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Stärkenorientierte Stellenausschreibung

Ralf Nuppenau — Wed, 14 Feb 2024 13:16:14 +0000

Warum viele Stellenanzeigen die falschen Bewerber anziehen

Viele Unternehmen investieren viel Zeit in ihre Stellenanzeige. Aufgaben werden beschrieben, Benefits ergänzt und Anforderungen möglichst präzise formuliert. Trotzdem bleiben viele Stellen lange unbesetzt oder es bewerben sich Menschen, die fachlich zwar geeignet sind, später aber nicht dauerhaft zur Aufgabe oder zum Team passen.

Die Folgen sind erheblich. Fehlbesetzungen verursachen hohe Kosten, binden Führungskräfte, belasten das bestehende Team und führen häufig dazu, dass der gesamte Recruitingprozess nach kurzer Zeit erneut beginnt.

Die Zeiten haben sich verändert. Vor einigen Jahren reichte es häufig aus, eine Stelle auszuschreiben und auf passende Bewerbungen zu warten. Heute ist die Situation eine andere. Viele qualifizierte Mitarbeiter stehen bereits in einem Arbeitsverhältnis. Wer sie erreichen möchte, muss ihnen deutlich machen, warum genau diese Aufgabe und dieses Unternehmen zu ihnen passen. Eine professionelle Stellenanzeige beschreibt deshalb nicht nur eine offene Position. Sie spricht gezielt die Menschen an, die langfristig zur Aufgabe und zum Team passen.

Das eigentliche Problem liegt jedoch häufig nicht in der Stellenanzeige selbst.

Viele Unternehmen betrachten die Stellenausschreibung als Beginn ihres Recruitings. Tatsächlich ist sie aber nur ein Baustein eines deutlich größeren Prozesses. Wer dauerhaft die richtigen Mitarbeiter gewinnen möchte, sollte Recruiting nicht als einzelne Maßnahme, sondern als aufeinander aufbauenden Prozess verstehen. Eine gute Stellenanzeige ist daher nur der erste Schritt. Wie aus dem gesamten Prozess ein leistungsfähiges Team entsteht, erfährst du im Artikel Team entwickeln.

In meiner Arbeit hat sich dabei ein vierstufiges Vorgehen bewährt:

Die passende Persönlichkeit für die Aufgabe und das bestehende Team bestimmen.
Diese Anforderungen in einer stärkenorientierten Stellenausschreibung sichtbar machen.
Bewerber nicht nur fachlich, sondern auch anhand ihrer Persönlichkeit auswählen.
Neue Mitarbeiter durch ein passendes Onboarding langfristig erfolgreich integrieren.

Genau diesen Prozess beschreibt dieser Artikel.

Der erste Schritt besteht allerdings nicht darin, eine Stellenanzeige zu schreiben. Er beginnt mit einer Frage, die im Recruiting häufig übersehen wird.

Welcher Mensch wird für diese Aufgabe tatsächlich gesucht?

Warum viele Stellenanzeigen ihre Wirkung verfehlen

Fast jede Stellenanzeige enthält dieselben Begriffe. Teamfähig. Kommunikationsstark. Kundenorientiert. Belastbar. Planen und Organisieren. Auf den ersten Blick wirken diese Formulierungen professionell. Tatsächlich gehören sie zu den am häufigsten verwendeten Begriffen in Stellenanzeigen und gleichzeitig zu den unpräzisesten Aussagen im Recruiting.

Nicht weil diese Eigenschaften unwichtig wären. Sondern weil sie kaum beantworten, welcher Mensch für die Aufgabe tatsächlich gesucht wird.

Wer beispielsweise nach einem teamfähigen Mitarbeiter sucht, beantwortet noch keine einzige entscheidende Frage. Soll der neue Kollege Konflikte lösen, Harmonie ins Team bringen, fachlicher Sparringspartner sein, Verantwortung übernehmen oder andere mitreißen? Nahezu jeder Bewerber würde sich selbst als teamfähig bezeichnen. Genau darin liegt das Problem.

Dasselbe gilt für Formulierungen wie kommunikationsstark, kundenorientiert oder belastbar. Sie beschreiben weder die tatsächlichen Anforderungen einer Position noch die Persönlichkeit, mit der diese Aufgabe langfristig erfolgreich erfüllt werden kann. Statt Klarheit entsteht Interpretationsspielraum.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

Welche Begriffe gehören in eine Stellenanzeige?

Die entscheidende Frage lautet:

Welcher Mensch wird für diese Aufgabe tatsächlich gebraucht?

Wer diese Frage beantworten möchte, muss noch einen Schritt weitergehen.

Denn nicht jede fachlich geeignete Person passt automatisch in jedes Team. Idealerweise beginnt Recruiting deshalb nicht mit der Stellenausschreibung, sondern mit einer Analyse der Aufgabe und des bestehenden Teams. Welche Stärken sind im Team bereits vorhanden? Welche Rollen sind mehrfach besetzt? Welche Arbeitsweisen fehlen bislang?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich definieren, welche Persönlichkeit für die offene Position gesucht wird. Genau daraus entsteht eine Stellenausschreibung, die nicht möglichst viele Bewerber anspricht, sondern die richtigen.

Die fünf häufigsten Begriffe mit der geringsten Aussagekraft

Teamfähig

Kaum ein Begriff findet sich häufiger in Stellenanzeigen als teamfähig. Gleichzeitig sagt er nahezu nichts darüber aus, wen ein Unternehmen tatsächlich sucht.

Soll der neue Mitarbeiter Konflikte lösen, unterschiedliche Meinungen zusammenführen oder Harmonie ins Team bringen? Wird ein fachlicher Sparringspartner gesucht, der Diskussionen anstößt, oder jemand, der zuverlässig im Hintergrund arbeitet und das Team unterstützt? Hinter dem Begriff teamfähig können völlig unterschiedliche Erwartungen stehen.

Je unpräziser die Formulierung, desto größer ist der Interpretationsspielraum. Genau deshalb fühlen sich viele Menschen angesprochen, obwohl sie später feststellen, dass die Aufgaben oder das Team gar nicht zu ihnen passen.

Kommunikationsstark

Auch Kommunikationsstärke gehört zu den Standardformulierungen vieler Stellenanzeigen. Doch was bedeutet Kommunikation in der jeweiligen Position tatsächlich?

Geht es darum, Kunden zu begeistern, schwierige Gespräche zu führen, aktiv Netzwerke aufzubauen oder komplexe Sachverhalte verständlich zu erklären? Vielleicht wird aber auch jemand gesucht, der vor allem gut zuhören, Fragen stellen oder Informationen strukturiert weitergeben kann.

Kommunikation ist keine einzelne Stärke. Sie zeigt sich je nach Persönlichkeit unterschiedlich. Wer lediglich nach einem kommunikationsstarken Mitarbeiter sucht, beschreibt deshalb nicht die Anforderungen der Position, sondern verwendet einen Begriff, den nahezu jeder Bewerber positiv für sich interpretiert.

Kundenorientiert

Kundenorientiert klingt zunächst selbstverständlich. Schließlich möchte jedes Unternehmen seine Kunden gut betreuen. Doch auch dieser Begriff beantwortet nicht die entscheidende Frage.

Was erwartet der Kunde tatsächlich? Braucht es jemanden, der sich intensiv in andere Menschen hineinversetzen kann? Einen lösungsorientierten Ansprechpartner, der pragmatisch handelt? Oder einen fachlichen Experten, der Sicherheit vermittelt und Vertrauen schafft?

Erst wenn klar ist, welche Form der Zusammenarbeit im Arbeitsalltag erforderlich ist, lässt sich die Stelle präzise beschreiben. Genau diese Präzision entscheidet darüber, ob sich die richtigen Menschen angesprochen fühlen.

Belastbar

Kaum ein Begriff wirkt auf Bewerber so widersprüchlich wie Belastbarkeit. Einerseits soll er Leistungsfähigkeit vermitteln. Andererseits entsteht schnell der Eindruck, dass Überlastung zum Arbeitsalltag gehört.

Dabei stellt sich eine ganz andere Frage:

Warum muss ein Mitarbeiter überhaupt außergewöhnlich belastbar sein?

Nicht selten liegt die Ursache weniger in der Person als in der Aufgabe. Vielleicht sind Verantwortlichkeiten unklar, Prozesse schlecht organisiert oder die Stelle passt schlicht nicht zu der Persönlichkeit des Mitarbeiters.

Menschen können über viele Jahre hinweg außergewöhnliche Leistungen erbringen. Voraussetzung ist jedoch, dass ihre Arbeitsweise zu den Anforderungen der Position passt. Deshalb lohnt es sich, die tatsächlichen Herausforderungen einer Stelle konkret zu beschreiben, anstatt pauschal nach belastbaren Mitarbeitern zu suchen.

Planen und Organisieren

Besonders häufig werden die Begriffe Planen und Organisieren gemeinsam verwendet. Dabei beschreiben sie zwei unterschiedliche Arbeitsweisen.

Menschen mit einer ausgeprägten Stärke für Planung benötigen häufig Zeit, Informationen und verschiedene Handlungsoptionen, bevor sie Entscheidungen treffen. Sie denken voraus, entwickeln Alternativen und möchten Zusammenhänge verstehen.

Organisieren bedeutet dagegen, viele Aufgaben gleichzeitig im Blick zu behalten, Prioritäten flexibel anzupassen und auch unter Zeitdruck den Überblick zu behalten.

Natürlich kann ein Mensch beide Stärken besitzen. In der Praxis dominiert jedoch häufig eine dieser Arbeitsweisen. Wer beide Begriffe unreflektiert miteinander verbindet, beschreibt möglicherweise zwei unterschiedliche Persönlichkeiten und erschwert Bewerbern einzuschätzen, was im Arbeitsalltag tatsächlich erwartet wird.

Genau hier beginnt der erste Schritt eines erfolgreichen Recruitingprozesses. Bevor eine Stellenanzeige geschrieben wird, muss klar sein, welche Persönlichkeit für die Aufgabe tatsächlich gesucht wird. Erst dann lassen sich Anforderungen formulieren, die nicht möglichst viele Bewerber ansprechen, sondern die richtigen.

Schritt 1: Die stärkenorientierte Stellenausschreibung

Eine stärkenorientierte Stellenausschreibung beschreibt nicht nur Aufgaben und Anforderungen. Sie macht sichtbar, welche Persönlichkeit für die Position tatsächlich gesucht wird.

Dafür reicht es nicht aus, allgemeine Begriffe wie Teamfähigkeit, Empathie oder Belastbarkeit aufzuzählen. Entscheidend ist, welche Arbeitsweise, welche Bedürfnisse und welche Rolle im Team für den späteren Erfolg wirklich notwendig sind.

Jede Stärke bringt bestimmte Bedürfnisse mit sich. Diese lassen sich in einer Stellenanzeige deutlich konkreter beschreiben als allgemeine Schlagworte.

Ein klassisches Beispiel ist die Formulierung:

„Du planst und organisierst deinen Arbeitsbereich.“

Auf den ersten Blick klingt diese Beschreibung schlüssig. Tatsächlich werden damit zwei unterschiedliche Arbeitsweisen beschrieben. Deshalb lohnt es sich, bereits vor dem Schreiben der Stellenanzeige zu entscheiden, welche davon für die Position tatsächlich entscheidend ist.

Dasselbe gilt für Begriffe wie Empathie oder Teamfähigkeit. Erst wenn klar ist, welche konkrete Aufgabe dahintersteht, lassen sich Anforderungen so formulieren, dass sich genau die Menschen angesprochen fühlen, die langfristig zur Position passen.

Eine stärkenorientierte Stellenausschreibung ersetzt deshalb keine Fachkompetenz. Sie ergänzt sie um einen entscheidenden Faktor: die Persönlichkeit.

Bevor eine Stellenanzeige geschrieben wird, sollten deshalb drei Fragen beantwortet werden:

Welche Eigenschaften sind für diese Aufgabe unverzichtbar?
Welche Persönlichkeit ergänzt das bestehende Team sinnvoll?
Auf welche fachlichen Anforderungen kann ich im Zweifel eher verzichten als auf die passende Persönlichkeit?

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entsteht eine Stellenanzeige, die nicht möglichst viele Bewerber anspricht, sondern die richtigen.

Damit ist der erste Schritt abgeschlossen. Eine gute Stellenanzeige sorgt dafür, dass sich die richtigen Menschen bewerben. Ob sie tatsächlich zur Position und zum Team passen, entscheidet sich jedoch erst im nächsten Schritt: der Auswahl der Bewerber.

Schritt 2: Die richtigen Bewerber erkennen

Eine gute Stellenanzeige erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich passende Menschen bewerben. Sie beantwortet jedoch noch nicht die entscheidende Frage:

Wer passt wirklich zur Position und zum bestehenden Team?

Genau an dieser Stelle endet der Recruitingprozess in vielen Unternehmen bereits wieder. Lebensläufe werden verglichen, Zeugnisse bewertet und Bewerbungsgespräche vorbereitet. Die Persönlichkeit der Bewerber bleibt dagegen häufig eine Vermutung.

Fachliche Qualifikation allein reicht nicht aus

Natürlich ist eine fachliche Vorauswahl sinnvoll. Niemand möchte einen Bewerber zum Gespräch einladen, der die grundlegenden Anforderungen nicht erfüllt.

Die fachliche Qualifikation beantwortet jedoch nur einen Teil der Entscheidung. Sie zeigt, was ein Bewerber gelernt oder bereits getan hat. Sie erklärt nicht, wie dieser Mensch arbeitet, welche Bedürfnisse ihn antreiben oder welche Rolle er im Team übernehmen kann.

Gerade bei Positionen mit viel Verantwortung, engem Kundenkontakt oder intensiver Zusammenarbeit entscheidet häufig nicht die größte Fachkompetenz über den langfristigen Erfolg. Entscheidend ist die Passung zwischen Mensch, Aufgabe und Team.

Eine Erfahrung aus der Praxis

Eine überaus wichtige Mitarbeiterin, unsere Eventleitung, hatte lange im Voraus gekündigt. Trotzdem war es uns nicht gelungen, einen geeigneten Nachfolger zu finden. Das letzte Seminar zur Übergabe rückte immer näher und unser Notfallplan stand bereits fest: Ich würde als COO die Aufgaben der Eventleitung auf den geplanten Seminar, gemeinsam mit meiner Assistentin, übernehmen.

Dann fiel mir das Stärkenprofil eines Seminarteilnehmers in die Hände.

Es gab keine klassische Bewerbung, keinen ausführlichen Lebenslauf und keinen langwierigen Auswahlprozess. Grundlage unseres Gesprächs war seine Stärkenanalyse. Bereits nach kurzer Zeit war für mich klar, dass dieser Mensch hervorragend zu der offenen Position passen könnte.

Die Entscheidung war ungewöhnlich. Sie war aber genau richtig.

Heute, vier Jahre später, arbeitet dieser Mitarbeiter noch immer erfolgreich in genau dieser Position.

Diese Erfahrung hat meinen Blick auf Recruiting nachhaltig verändert. Lebensläufe zeigen, was ein Mensch bisher gemacht hat. Sie erklären jedoch nicht, wie er arbeitet, welche Bedürfnisse ihn antreiben oder welche Rolle er langfristig im Team übernehmen kann. Genau diese Informationen entscheiden häufig darüber, ob aus einer Einstellung eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit wird.

Die Stärkenanalyse schafft Klarheit

Eine Stärkenanalyse ersetzt keine fachliche Prüfung. Sie ergänzt sie um Informationen, die im Lebenslauf nicht sichtbar werden.

Sie zeigt, welche Arbeitsweise ein Bewerber bevorzugt, welche Bedürfnisse ihn antreiben und welche Rolle er innerhalb eines Teams einnehmen kann. Gleichzeitig wird deutlich, welche Stärken bereits im Unternehmen vorhanden sind und welche das Team sinnvoll ergänzen.

Dadurch verändert sich häufig auch die Auswahl der Kandidaten. Nicht selten geraten Bewerber in den Fokus, die auf den ersten Blick unscheinbar wirken, deren Persönlichkeit jedoch deutlich besser zur Position passt als die eines fachlich stärkeren Mitbewerbers.

Genau darin liegt einer der größten Vorteile einer stärkenorientierten Personalauswahl. Entscheidungen basieren nicht mehr ausschließlich auf Erfahrung oder Bauchgefühl, sondern auf zusätzlichen Informationen, die das Risiko einer Fehlbesetzung deutlich reduzieren können.

Damit endet der Recruitingprozess jedoch noch nicht. Auch der passende Bewerber kann scheitern, wenn das anschließende Bewerbungsgespräch oberflächlich geführt wird.

Interne Stellenbesetzungen sind ebenfalls Recruiting

Viele Fehlbesetzungen entstehen nicht bei externen Bewerbern, sondern innerhalb des eigenen Unternehmens.

Ein typisches Beispiel ist der erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter. Über Jahre erzielt er hervorragende Ergebnisse. Irgendwann stellt sich die Frage nach dem nächsten Karriereschritt. Häufig lautet die Antwort: eine Führungsposition.

Die Entscheidung wirkt nachvollziehbar. Schließlich kennt der Mitarbeiter das Unternehmen, überzeugt fachlich und hat seine Leistungsfähigkeit bereits bewiesen.

Genau hier entsteht jedoch eine der häufigsten Fehlentscheidungen.

Erfolg in einer Fachposition bedeutet nicht automatisch, dass die Persönlichkeit auch zu einer Führungsaufgabe passt. Die Anforderungen verändern sich grundlegend. Statt eigener Leistung stehen plötzlich Kommunikation, Entwicklung von Mitarbeitern, Entscheidungen und Verantwortung für ein Team im Mittelpunkt.

Passt die Persönlichkeit nicht zu dieser neuen Aufgabe, verliert das Unternehmen häufig gleich zweimal: einen hervorragenden Fachmitarbeiter und die Chance auf eine erfolgreiche Führungskraft.

Deshalb sollte auch jede interne Stellenbesetzung nach denselben Kriterien erfolgen wie die Besetzung einer externen Position. Nicht die bisherige Leistung entscheidet über die Eignung, sondern die Passung zwischen Persönlichkeit, Aufgabe und Team.

Schritt 3: Das stärkenorientierte Bewerbungsgespräch

Mit einer guten Stellenanzeige ziehst du die passenden Bewerber an. Durch die Stärkenanalyse triffst du eine fundiertere Vorauswahl. Jetzt folgt der dritte Schritt des Recruitingprozesses: das Bewerbungsgespräch.

Genau hier werden viele Chancen vergeben.

Nicht, weil zu wenig gefragt wird. Sondern weil häufig die falschen Fragen gestellt werden.

Die fünf häufigsten Fehler im Bewerbungsgespräch

Im Laufe vieler Bewerbungsgespräche sind mir immer wieder dieselben Fehler begegnet.

Der Lebenslauf wird noch einmal vorgelesen

Fragen, deren Antworten bereits im Lebenslauf stehen, kosten wertvolle Gesprächszeit. Statt neue Erkenntnisse zu gewinnen, werden Informationen wiederholt, die beiden Seiten längst bekannt sind.

Es werden die falschen Fragen gestellt

Viele Fragen bleiben an der Oberfläche. Sie liefern allgemeine Antworten, geben aber kaum Aufschluss darüber, wie ein Mensch arbeitet, Entscheidungen trifft oder mit Herausforderungen umgeht.

Die Persönlichkeit bleibt außen vor

Fachwissen lässt sich meist schnell beurteilen. Wesentlich schwieriger ist es zu erkennen, welche Arbeitsweise ein Bewerber bevorzugt, welche Bedürfnisse ihn antreiben und wie gut er tatsächlich zur Aufgabe und zum bestehenden Team passt. Genau diese Informationen entscheiden jedoch häufig darüber, ob aus einer Einstellung eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit wird.

Die Gespräche sind nicht vergleichbar

Wenn jedem Bewerber andere Fragen gestellt werden oder aus dem Gefühl heraus reagiert wird, fehlt später eine objektive Grundlage für die Entscheidung. Die Auswahl erfolgt dann häufig nach Sympathie oder Bauchgefühl statt nach nachvollziehbaren Kriterien.

Das Gespräch endet ohne echte Klarheit

Viele Bewerbungsgespräche hinterlassen einen positiven Eindruck. Trotzdem bleiben entscheidende Fragen offen. Je größer diese Unsicherheit ist, desto höher wird das Risiko einer Fehlentscheidung.

Gute Fragen schaffen bessere Entscheidungen

Ein Bewerbungsgespräch sollte nicht prüfen, wie gut sich ein Bewerber vorbereitet hat.

Es sollte zeigen, wie dieser Mensch denkt, Entscheidungen trifft, Herausforderungen löst und mit anderen zusammenarbeitet.

Je klarer zuvor definiert wurde, welche Persönlichkeit für die Position gesucht wird, desto gezielter lassen sich die Fragen stellen. Das Gespräch entwickelt sich dadurch weg von einem klassischen Fragenkatalog hin zu einem echten Kennenlernen.

Erst dadurch entsteht eine fundierte Entscheidungsgrundlage. Gleichzeitig erhält auch der Bewerber ein deutlich klareres Bild davon, was ihn in der Position tatsächlich erwartet. Wie du die im Stellenprofil beschriebenen Stärken im Bewerbungsgespräch tatsächlich erkennst, zeige ich im Artikel Stärken im Vorstellungsgespräch.

Ein gutes Bewerbungsgespräch hilft deshalb nicht nur dem Unternehmen. Es hilft auch dem Bewerber einzuschätzen, ob die Position tatsächlich zu seinen Erwartungen, seiner Arbeitsweise und seiner Persönlichkeit passt.

Ist die Entscheidung getroffen, beginnt der letzte und häufig unterschätzte Schritt des Recruitingprozesses. Denn selbst die beste Personalentscheidung entfaltet ihren Wert erst dann, wenn neue Mitarbeiter erfolgreich im Unternehmen ankommen.

Schritt 4: Onboarding entscheidet über den langfristigen Erfolg

Mit der Vertragsunterschrift endet der Recruitingprozess nicht. Genau genommen beginnt jetzt der Teil, der darüber entscheidet, ob aus einer guten Personalentscheidung auch eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit wird.

Persönlichkeit endet nicht mit der Einstellung

Mit der Vertragsunterschrift endet der Recruitingprozess nicht. Die Persönlichkeit eines Menschen verändert sich dadurch nicht.

Wer bereits bei der Stellenausschreibung, der Bewerberauswahl und im Bewerbungsgespräch Wert auf die Passung zwischen Persönlichkeit, Aufgabe und Team gelegt hat, sollte diese Erkenntnisse auch im Onboarding nutzen.

Welche Arbeitsweise benötigt der neue Mitarbeiter?

Welche Rahmenbedingungen unterstützen ihn dabei, seine Leistung abzurufen?

Wie gelingt die Zusammenarbeit mit den Kollegen?

Welche Aufgaben geben Sicherheit und welche kosten unnötig Energie?

Je früher diese Fragen geklärt werden, desto schneller entsteht Orientierung – für den neuen Mitarbeiter ebenso wie für das bestehende Team.

Das Stärkencoaching als Teil des Onboardings

Deshalb endet mein Recruitingprozess nicht mit der Vertragsunterschrift.

Der vierte Schritt besteht aus einem individuellen Stärkencoaching während des Onboardings.

Ziel ist es, neue Mitarbeiter schneller in ihre Rolle zu bringen, die Zusammenarbeit im Team zu erleichtern und von Beginn an Klarheit über Arbeitsweise, Kommunikation und gegenseitige Erwartungen zu schaffen.

Davon profitieren beide Seiten.

Der Mitarbeiter versteht seine eigenen Stärken besser und kann sie gezielter einsetzen. Gleichzeitig erhalten Führungskräfte und Kollegen ein besseres Verständnis dafür, wie Zusammenarbeit erfolgreich gestaltet werden kann.

Das reduziert Missverständnisse, verkürzt die Einarbeitungszeit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass aus einer guten Einstellung eine langfristige Zusammenarbeit wird.

Recruiting ist ein Prozess

Viele Unternehmen investieren viel Energie in eine gute Stellenanzeige.

Andere konzentrieren sich auf die Auswahl der Bewerber.

Wieder andere optimieren ihre Bewerbungsgespräche oder das Onboarding.

Jeder dieser Schritte ist wichtig. Seine volle Wirkung entfaltet er jedoch erst, wenn alle vier aufeinander aufbauen.

Die passende Persönlichkeit für die Aufgabe und das bestehende Team bestimmen.
Diese Anforderungen in einer stärkenorientierten Stellenausschreibung sichtbar machen.
Bewerber nicht nur fachlich, sondern auch anhand ihrer Persönlichkeit auswählen.
Neue Mitarbeiter durch ein passendes Onboarding langfristig erfolgreich integrieren.

Erst das Zusammenspiel aller vier Schritte erhöht die Wahrscheinlichkeit, nicht nur eine offene Stelle zu besetzen, sondern einen Menschen zu gewinnen, der langfristig zur Aufgabe, zum Team und zum Unternehmen passt.

Fazit: Recruiting beginnt lange vor der Stellenausschreibung

Viele Unternehmen investieren viel Zeit in die Optimierung ihrer Stellenanzeigen oder Bewerbungsgespräche. Das ist sinnvoll. Gleichzeitig greift dieser Blick häufig zu kurz.

Erfolgreiches Recruiting beginnt nicht mit dem Schreiben einer Stellenanzeige und endet nicht mit der Vertragsunterschrift. Es beginnt mit der Frage, welche Persönlichkeit für eine Aufgabe und das bestehende Team tatsächlich gebraucht wird.

Wer diese Frage zuerst beantwortet, schafft die Grundlage für alle weiteren Schritte: eine präzise Stellenausschreibung, eine fundierte Bewerberauswahl, aussagekräftige Bewerbungsgespräche und ein Onboarding, das neue Mitarbeiter nachhaltig integriert.

Recruiting entscheidet nicht nur darüber, wer eingestellt wird. Es entscheidet darüber, wie leistungsfähig ein Team in den kommenden Jahren sein kann. Jede Fehlbesetzung bindet Zeit, verursacht Kosten und belastet Führungskräfte ebenso wie das bestehende Team.

Genau darin liegt der Unterschied zwischen einer kurzfristigen Stellenbesetzung und einer langfristig erfolgreichen Personalentscheidung.

Recruiting scheitert selten daran, dass Unternehmen keine guten Menschen finden. Es scheitert deutlich häufiger daran, dass sie nicht genau wissen, wen sie eigentlich suchen.

Recruiting ist deshalb keine einzelne Maßnahme. Es ist ein Prozess, bei dem jeder Schritt auf dem vorherigen aufbaut. Wird dieser Prozess konsequent an der Persönlichkeit der Menschen ausgerichtet, sinkt das Risiko von Fehlbesetzungen und die Wahrscheinlichkeit steigt, Mitarbeiter zu gewinnen, die fachlich, persönlich und menschlich zum Unternehmen passen.

Die Stellenanzeige ist nur der Anfang.

Eine gute Stellenanzeige erhöht die Zahl der Bewerbungen. Die richtigen Mitarbeitenden gewinnst du jedoch erst dann, wenn Stellenprofil, Persönlichkeit und Team wirklich zusammenpassen.

Genau dabei unterstütze ich Unternehmen mit meinem Recruiting-Angebot.

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Stärken und Schwächen

Ralf Nuppenau — Mon, 12 Feb 2024 09:13:02 +0000

Was sind Stärken und Schwächen?

Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen. Trotzdem fällt es vielen leichter, die eigenen Schwächen zu benennen als die eigenen Stärken. Das ist kein Zufall. Schon früh lernen wir, Fehler zu vermeiden, Defizite auszugleichen und an unseren Schwächen zu arbeiten. Unsere Stärken nehmen wir dagegen häufig als selbstverständlich wahr.

Dabei prägen sie unseren Alltag oft stärker, als uns bewusst ist.

Stärken sind nicht einfach Dinge, die wir gut können. Sie beschreiben Eigenschaften, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale, die uns vergleichsweise leichtfallen und uns häufig sogar Energie geben. Schwächen sind dagegen Bereiche, die uns schwerer fallen, mehr Kraft kosten oder in bestimmten Situationen hinderlich sein können.

Genau hier entsteht jedoch häufig das erste Missverständnis. Viele Menschen betrachten Stärken und Schwächen als feste Gegensätze. In der Praxis ist das selten so eindeutig. Persönlichkeit ist wesentlich komplexer.

Stärken sind mehr als Fähigkeiten

Oft werden Stärken mit Fähigkeiten gleichgesetzt. Tatsächlich besteht zwischen beiden ein wichtiger Unterschied.

Eine Fähigkeit kann erlernt werden. Jeder Mensch kann lernen, Präsentationen zu halten, Gespräche zu führen oder Projekte zu organisieren. Ob diese Tätigkeiten jedoch den eigenen Stärken entsprechen, ist eine andere Frage.

Zwei Menschen können dieselbe Aufgabe gleich gut erledigen. Der eine geht danach motiviert nach Hause. Der andere fühlt sich erschöpft und ausgelaugt. Beide besitzen die Fähigkeit. Aber nur einer nutzt dabei eine persönliche Stärke.

Deshalb lohnt sich die Frage:

Was gelingt mir nicht nur gut, sondern fällt mir gleichzeitig leicht?

Gerade diese Tätigkeiten geben häufig Hinweise auf die eigenen Stärken. Sie zeigen nicht nur, wozu ein Mensch fachlich in der Lage ist, sondern auch, welche Aufgaben zu seiner Persönlichkeit passen.

Fähigkeiten erklären, was jemand kann. Stärken erklären, warum jemand bestimmte Aufgaben mit vergleichsweise wenig Kraftaufwand, hoher Qualität und oft über einen langen Zeitraum bewältigt.

Den Unterschied zwischen Stärken und Fähigkeiten erkläre ich im Artikel Stärken und Fähigkeiten ausführlich.

Warum Schwächen oft übersehene Stärken sind

Viele vermeintliche Schwächen entstehen nicht, weil eine Stärke fehlt. Sie entstehen, weil eine vorhandene Stärke zu stark oder in einer unpassenden Situation eingesetzt wird.

Ein analytischer Mensch betrachtet Entscheidungen aus vielen Blickwinkeln. Das ist eine Stärke. Wird sie übertrieben eingesetzt, können Unsicherheit und Entscheidungsverzögerungen entstehen.
Ein hilfsbereiter Mensch unterstützt andere gerne. Auch das ist eine Stärke. Ohne klare Grenzen kann daraus jedoch Überlastung entstehen.
Ein kommunikativer Mensch begeistert andere schnell. Gleichzeitig besteht die Gefahr, Gespräche zu dominieren und zu wenig zuzuhören.
Ein besonders verantwortungsbewusster Mensch übernimmt Aufgaben zuverlässig. Wird diese Stärke jedoch nicht bewusst gesteuert, fällt es ihm möglicherweise schwer, Verantwortung abzugeben oder anderen zu vertrauen.

Deshalb lohnt es sich, Schwächen nicht vorschnell als Defizite zu bewerten. Häufig steckt dahinter eine Stärke, die in einer bestimmten Situation das richtige Maß verloren hat.

Dieser Blick verändert den Umgang mit persönlicher Entwicklung grundlegend. Statt ausschließlich an einer vermeintlichen Schwäche zu arbeiten, wird zunächst die zugrunde liegende Stärke erkannt. Danach lässt sich wesentlich genauer beurteilen, wann diese Stärke hilfreich ist, wann sie begrenzt werden sollte und welche ergänzenden Verhaltensweisen notwendig sind.

Schwächen sind deshalb nicht immer das Gegenteil einer Stärke. Manchmal sind sie deren unbewusste Übertreibung.

Warum wir unsere eigenen Stärken oft nicht erkennen

Die größten Stärken sind häufig diejenigen, die wir selbst am wenigsten wahrnehmen.

Was uns leichtfällt, halten wir schnell für selbstverständlich. Wer gut organisiert ist, glaubt häufig, jeder könne strukturieren. Wer komplexe Zusammenhänge schnell erkennt, geht davon aus, dass andere genauso denken. Wer leicht Beziehungen aufbaut, bemerkt oft gar nicht, dass genau das anderen schwerfällt.

Je natürlicher eine Stärke eingesetzt wird, desto weniger außergewöhnlich erscheint sie der Person selbst.

Hinzu kommt, dass wir uns ständig mit anderen vergleichen. Ein Unternehmer vergleicht sich mit Unternehmern. Eine Führungskraft mit anderen Führungskräften. Fachkräfte vergleichen sich mit Menschen aus demselben beruflichen Umfeld. Dadurch verschiebt sich der eigene Maßstab.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
Wer macht etwas besser als ich?
Sondern:
Welche Aufgaben fallen mir leichter als den meisten anderen Menschen?

Ebenso hilfreich ist die Frage:

Welche Leistungen halten andere für besonders, obwohl sie für mich selbstverständlich wirken?

Erst wenn wir diese Fragen ehrlich beantworten, entsteht ein realistischer Blick auf die eigenen Stärken.

Das Umfeld entscheidet mit

Ob eine Stärke sichtbar wird, hängt nicht allein von der Persönlichkeit ab. Ebenso wichtig ist das Umfeld.

Eine Pflanze kann ihr Potenzial nur entfalten, wenn Boden, Wasser und Licht zusammenpassen. Fehlt einer dieser Faktoren, wird sie trotz guter Voraussetzungen nicht wachsen.

Mit Menschen verhält es sich ähnlich.

Ein strukturierter Mensch fühlt sich in einem dauerhaft chaotischen Unternehmen häufig gestresst. Ein kreativer Mensch erlebt starre Prozesse möglicherweise als Einschränkung. Ein stark beziehungsorientierter Mensch wird in einem rein zahlenorientierten Umfeld seine eigentlichen Stärken oft nur eingeschränkt zeigen können.

Das bedeutet nicht automatisch, dass diese Menschen ungeeignet sind. Es kann ebenso bedeuten, dass Persönlichkeit, Aufgabe und Rahmenbedingungen nicht optimal zusammenpassen.

Deshalb können dieselben Menschen in zwei Unternehmen völlig unterschiedliche Leistungen zeigen. Nicht weil sich ihre Persönlichkeit verändert hat, sondern weil sich die Bedingungen verändert haben, unter denen sie arbeiten.

Auch innerhalb eines Unternehmens kann eine Person in einer Aufgabe überzeugen und in einer anderen deutlich an Wirkung verlieren. Wer im direkten Kundenkontakt aufblüht, muss nicht automatisch auch in einer stark administrativen Rolle erfolgreich sein. Wer strategisch hervorragend denkt, ist nicht zwangsläufig ebenso stark in der operativen Umsetzung.

Leistung entsteht deshalb nicht allein aus Qualifikation. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel von Persönlichkeit, Fähigkeiten, Aufgaben und Umfeld.

„Wir unterschätzen, was wir an Stärken besitzen und überschätzen die Eigenschaften anderer.“

Bedürfnisse beeinflussen, wie wir unsere Stärken einsetzen

Persönliche Stärken entfalten ihre Wirkung nicht unabhängig von unseren Bedürfnissen. Jeder Mensch hat individuelle Motive, die sein Verhalten beeinflussen.

Der eine braucht viel Austausch mit anderen Menschen,
der andere arbeitet konzentrierter, wenn er Zeit für sich hat.
Manche Menschen suchen Abwechslung und Veränderung,
andere fühlen sich wohl, wenn Strukturen und klare Abläufe vorhanden sind.
Einige benötigen viel Gestaltungsspielraum,
andere arbeiten besonders zuverlässig, wenn Erwartungen eindeutig formuliert sind.

Keines dieser Bedürfnisse ist grundsätzlich richtig oder falsch. Sie beschreiben unterschiedliche Persönlichkeiten.

Schwierigkeiten entstehen häufig dann, wenn wir das Verhalten anderer ausschließlich aus unserer eigenen Sicht bewerten.

Wer selbst schnelle Entscheidungen bevorzugt, empfindet einen analytischen Kollegen vielleicht als langsam. Wer gerne diskutiert, hält einen ruhigen Mitarbeiter möglicherweise für wenig engagiert. Wer stark auf Sicherheit achtet, bewertet risikofreudige Menschen schnell als leichtsinnig. Wer Veränderungen liebt, erlebt strukturorientierte Kollegen eventuell als unflexibel.

Dabei verfolgen beide Seiten häufig lediglich unterschiedliche Wege zum gleichen Ziel.

Genau deshalb genügt es nicht, Verhalten zu beobachten. Wer Menschen wirklich verstehen möchte, muss versuchen zu erkennen, welche Persönlichkeit, welche Stärke und welches Bedürfnis hinter diesem Verhalten stehen.

Verhalten ist sichtbar. Seine Ursache ist es nicht.

Persönlichkeit erklärt Verhalten. Wer diesen Zusammenhang genauer verstehen möchte, findet hier eine ausführliche Erklärung.

Warum Stärken und Schwächen in der Führung entscheidend sind

Spätestens wenn Menschen zusammenarbeiten, bekommt das Thema Stärken und Schwächen eine wirtschaftliche Bedeutung.

Führung bedeutet nicht nur, Aufgaben zu verteilen, Ziele zu vereinbaren oder Ergebnisse zu kontrollieren. Gute Führung beginnt damit, Menschen möglichst zutreffend einzuordnen.

Viele Führungsfehler entstehen nicht aus mangelndem Fachwissen. Sie entstehen, weil Verhalten vorschnell bewertet wird.

Ein Mitarbeiter stellt viele Fragen und gilt als unsicher. Eine Kollegin äußert regelmäßig Kritik und wird als schwierig wahrgenommen. Ein anderer arbeitet lieber selbstständig und erhält den Ruf, kein Teamplayer zu sein.

Dabei sehen wir zunächst immer nur das Verhalten. Die eigentlichen Ursachen bleiben verborgen.

Vielleicht stellt der Mitarbeiter viele Fragen, weil er Verantwortung übernehmen möchte und deshalb alle Zusammenhänge verstehen will. Vielleicht äußert die Kollegin Kritik, weil ihr Qualität besonders wichtig ist. Vielleicht arbeitet der dritte Mitarbeiter lieber allein, weil er sich dann besser konzentrieren kann.

Das bedeutet nicht, dass jedes Verhalten automatisch richtig oder angemessen ist. Führung muss Verhalten weiterhin bewerten, Grenzen setzen und Erwartungen formulieren. Sie sollte jedoch unterscheiden können zwischen dem sichtbaren Verhalten und der Persönlichkeit, die dieses Verhalten beeinflusst.

Wer beides gleichsetzt, trifft Entscheidungen auf Basis von Annahmen.

Wer die Persönlichkeit hinter dem Verhalten erkennt, kann Menschen passender einsetzen, klarer kommunizieren und gezielter führen.

Das wirkt sich unmittelbar auf die Zusammenarbeit aus. Aufgaben werden sinnvoller verteilt, Konflikte früher erkannt und Fehlbesetzungen wahrscheinlicher vermieden. Mitarbeiter erhalten nicht einfach dieselbe Führung, sondern die Führung, die zu ihrer Aufgabe, ihrer Persönlichkeit und ihrer Verantwortung passt.

Gute Führung entsteht deshalb nicht durch Gleichbehandlung. Sie entsteht durch eine nachvollziehbare und faire Differenzierung. Warum Persönlichkeit heute ein entscheidender Erfolgsfaktor ist, zeige ich im Leitartikel Moderne Führung.

Führung beginnt bei der Führungskraft

Unternehmen investieren jedes Jahr viel Geld in die Entwicklung ihrer Führungskräfte. Kommunikation, Feedback, Konfliktmanagement, Delegation oder Gesprächsführung gehören inzwischen zum Standard vieler Führungstrainings. All diese Themen sind wichtig.

Trotzdem scheitert Führung nur selten daran, dass Methoden vollständig fehlen.

Häufiger liegt das eigentliche Problem in einer falschen Einordnung von Menschen oder in der unbewussten Wirkung der Führungskraft selbst.

Jede Führungskraft bringt ihre eigene Persönlichkeit mit. Sie beeinflusst, wie Entscheidungen getroffen werden, welches Verhalten positiv oder negativ bewertet wird, welche Konflikte vermieden werden und welchen Mitarbeitern Vertrauen entgegengebracht wird.

Eine entscheidungsstarke Führungskraft kann einen vorsichtigen Mitarbeiter schnell als zögerlich erleben. Eine sehr strukturierte Führungskraft empfindet kreative Arbeitsweisen möglicherweise als chaotisch. Eine stark beziehungsorientierte Führungskraft vermeidet eventuell notwendige Klarheit, weil sie Harmonie erhalten möchte.

Genau deshalb beginnt Führung nicht beim Mitarbeiter, sondern bei der Führungskraft selbst.

Wer die eigenen Stärken, Bedürfnisse und blinden Flecken kennt, entwickelt einen anderen Blick auf Menschen. Entscheidungen werden nachvollziehbarer, Kommunikation wird klarer und Zusammenarbeit entsteht nicht durch Zufall, sondern durch ein besseres Verständnis der unterschiedlichen Persönlichkeiten.

Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte ihre Persönlichkeit ablegen oder sich vollständig verändern müssen. Es bedeutet, die eigene Wirkung zu verstehen und bewusster mit ihr umzugehen.

Persönlichkeit ist deshalb kein weiches Thema. Sie ist ein wirtschaftlicher Faktor. Sie beeinflusst Entscheidungen, Zusammenarbeit, Mitarbeiterbindung, Verantwortungsübernahme und letztlich auch den Erfolg eines Unternehmens.

Kennzahlen zeigen die Ergebnisse dieser Prozesse. Sie erklären jedoch nicht, wie Führung zu diesen Ergebnissen beigetragen hat.

Wie dieser Blick in der Praxis entwickelt werden kann, beschreiben wir auf der Seite zum Mentoring für Führungskräfte und Unternehmer.

Ziele erreicht man leichter mit den eigenen Stärken

Viele Menschen setzen sich Ziele und wundern sich, warum ihnen die Umsetzung so schwerfällt. Oft liegt das Problem nicht an mangelnder Disziplin. Häufig versuchen sie, dauerhaft gegen ihre eigenen Stärken zu arbeiten.

Natürlich gehört Entwicklung dazu. Niemand sollte sich ausschließlich in seinem gewohnten Umfeld bewegen oder unangenehme Aufgaben grundsätzlich vermeiden.

Langfristig erfolgreich sind jedoch meist diejenigen Menschen, die ihre natürlichen Stärken bewusst einsetzen und weiterentwickeln.

Wer Aufgaben übernimmt, die den eigenen Stärken entsprechen, arbeitet häufig mit mehr Freude, höherer Qualität und größerer Ausdauer. Gleichzeitig fällt es leichter, Rückschläge zu bewältigen und langfristig motiviert zu bleiben.

Deshalb lohnt es sich, bei einem neuen Ziel zunächst zu fragen:

Welche meiner Stärken können mich dabei unterstützen?

Ebenso wichtig ist die Frage:

An welcher Stelle versuche ich, das Ziel auf eine Weise zu erreichen, die dauerhaft gegen meine Persönlichkeit arbeitet?

Ein Mensch, der besonders stark im Aufbau von Beziehungen ist, wird ein Ziel möglicherweise leichter über Kooperationen, Austausch und Netzwerke erreichen. Ein analytisch geprägter Mensch benötigt eher Klarheit, Informationen und einen nachvollziehbaren Plan. Ein stark umsetzungsorientierter Mensch kommt häufig schneller ins Handeln, braucht aber möglicherweise Unterstützung bei der langfristigen Reflexion.

Das Ziel kann dasselbe sein. Der passende Weg dorthin ist nicht für jeden Menschen identisch.

Diese Perspektive verändert den Blick auf persönliche Entwicklung. Statt ständig an vermeintlichen Schwächen zu arbeiten, rücken die vorhandenen Potenziale in den Mittelpunkt.

Das bedeutet nicht, Schwächen zu ignorieren. Es bedeutet, den größten Hebel dort anzusetzen, wo nachhaltige Entwicklung tatsächlich entstehen kann.

Wie lassen sich persönliche Stärken erkennen?

Wer seine Stärken bewusst einsetzen möchte, muss sie zunächst kennen. Das klingt selbstverständlich, ist in der Praxis jedoch schwieriger, als viele vermuten.

Gerade die Eigenschaften, die uns auszeichnen, nehmen wir häufig als selbstverständlich wahr. Deshalb lohnt es sich, den eigenen Blickwinkel zu erweitern.

Folgende Fragen können dabei helfen:

Welche Aufgaben erledige ich besonders gerne?
Welche Tätigkeiten fallen mir vergleichsweise leicht?
Wofür werde ich von anderen regelmäßig um Unterstützung gebeten?
Bei welchen Aufgaben verliere ich das Zeitgefühl?
Welche Erfolge haben sich wie ein natürlicher Bestandteil meiner Arbeit angefühlt?
In welchen Situationen bin ich besonders konzentriert, wirksam oder ausdauernd?
Welche Aufgaben kosten mich deutlich weniger Kraft als andere Menschen?

Auch Rückmeldungen aus dem persönlichen oder beruflichen Umfeld können wertvolle Hinweise geben. Andere Menschen erkennen unsere Stärken oft früher als wir selbst.

Dabei ist es sinnvoll, nach konkreten Beobachtungen zu fragen. Die Aussage „Du bist zuverlässig“ bleibt relativ allgemein. Hilfreicher ist die Rückmeldung: „Du erkennst früh, welche Aufgaben liegen bleiben könnten, und schaffst rechtzeitig Klarheit.“

Konkrete Situationen zeigen besser, wie eine Stärke tatsächlich wirkt.

Gleichzeitig sollte man vorsichtig sein, einzelne Eigenschaften vorschnell als Stärke oder Schwäche einzuordnen. Persönlichkeit ist immer das Zusammenspiel verschiedener Merkmale.

Ein Mensch kann gleichzeitig analytisch, kommunikativ und risikofreudig sein. Ein anderer verbindet Verantwortungsbewusstsein mit einem hohen Bedürfnis nach Sicherheit. Erst diese Kombinationen erklären, warum Menschen unterschiedlich handeln und warum dieselbe Situation bei zwei Personen völlig unterschiedliche Reaktionen auslösen kann.

Aus diesem Grund können Persönlichkeitsanalysen eine sinnvolle Unterstützung sein. Nicht weil ein Test einen Menschen vollständig beschreiben könnte. Sondern weil er Zusammenhänge sichtbar machen kann, die im Alltag häufig verborgen bleiben, und dadurch die Selbstreflexion unterstützt.

Ein Analyseergebnis ersetzt jedoch weder Erfahrung noch Beobachtung. Es liefert eine zusätzliche Perspektive. Entscheidend bleibt, wie nachvollziehbar die Ergebnisse im eigenen Alltag, in Entscheidungen und im Verhalten wiederzuerkennen sind.

Einen ausführlichen Überblick über die bekanntesten Verfahren findest du im Stärkentest Vergleich.

Können sich Stärken und Schwächen verändern?

Diese Frage wird häufig gestellt.

Die Persönlichkeit eines Menschen verändert sich im Erwachsenenalter meist weniger grundlegend, als viele annehmen. Erfahrungen, neue Aufgaben oder einschneidende Ereignisse können jedoch dazu führen, dass bestimmte Stärken stärker sichtbar werden oder andere in den Hintergrund treten.

Auch die Anforderungen verändern sich im Laufe des Lebens.

Ein Berufseinsteiger benötigt andere Fähigkeiten als eine Führungskraft. Ein Unternehmer steht vor anderen Herausforderungen als ein Angestellter. Wer Kinder bekommt, erlebt neue Rollen und Verantwortlichkeiten. Wer ein Unternehmen aufbaut, muss möglicherweise Aufgaben übernehmen, die später an andere Menschen abgegeben werden können.

Dadurch verändert sich häufig nicht die Persönlichkeit selbst, sondern die Art und Weise, wie ihre Stärken eingesetzt werden.

Ein kommunikativer Mensch kann lernen, bewusster zuzuhören. Ein analytischer Mensch kann lernen, Entscheidungen auch unter Unsicherheit zu treffen. Ein besonders verantwortungsbewusster Mensch kann lernen, Aufgaben abzugeben, ohne die Kontrolle vollständig zu verlieren.

Die zugrunde liegende Stärke bleibt erhalten. Der Umgang mit ihr wird reifer und bewusster.

Deshalb lohnt es sich, die eigenen Stärken regelmäßig neu zu reflektieren. Nicht weil sie jedes Jahr völlig anders sind. Sondern weil sich die Situationen verändern, in denen sie ihre Wirkung entfalten.

Warum es nicht darum geht, perfekt zu werden

Viele Menschen beschäftigen sich mit ihren Stärken und Schwächen, weil sie ein bestimmtes Ideal erreichen möchten. Sie möchten souveräner auftreten, erfolgreicher werden oder möglichst keine Schwächen mehr haben.

Genau das ist jedoch kein realistisches Ziel.

Jeder Mensch wird Situationen erleben, in denen ihm bestimmte Aufgaben schwerfallen. Niemand besitzt ausschließlich Stärken. Und keine Stärke ist in jeder Situation gleichermaßen hilfreich.

Entscheidend ist deshalb nicht, möglichst perfekt zu werden.

Entscheidend ist, die eigenen Stärken bewusst einzusetzen und die eigenen Schwächen zu kennen. Wie Führung gelingt, ohne sich zu verstellen, erfährst du im Artikel Authentisch führen.

Wer weiß, wo seine Grenzen liegen, kann Aufgaben anders organisieren, sich gezielt Unterstützung holen oder Entscheidungen bewusster treffen. Eine Führungskraft muss nicht jede Aufgabe selbst besonders gut beherrschen. Sie sollte jedoch erkennen, welche Aufgaben zu ihr passen, an welcher Stelle sie Unterstützung benötigt und welche Stärken im Team fehlen.

Gerade in Unternehmen entsteht Stärke nicht dadurch, dass jeder alles kann. Sie entsteht dadurch, dass unterschiedliche Persönlichkeiten sinnvoll zusammenarbeiten.

Persönliche Entwicklung bedeutet deshalb nicht, ein anderer Mensch zu werden.

Sie bedeutet, die eigene Persönlichkeit besser zu verstehen und mit ihr zu arbeiten, statt dauerhaft gegen sie.

Fazit

Stärken und Schwächen gehören zu jedem Menschen. Sie entscheiden nicht allein darüber, wie erfolgreich wir sind. Sie beeinflussen jedoch maßgeblich, wie wir Entscheidungen treffen, mit anderen Menschen zusammenarbeiten und Herausforderungen bewältigen.

Wer seine Stärken kennt, kann sie gezielter einsetzen. Wer seine Schwächen kennt, kann bewusster mit ihnen umgehen.

Noch wichtiger ist jedoch ein anderer Gedanke:

Verhalten allein erklärt keinen Menschen.

Erst wenn wir die Persönlichkeit, die Bedürfnisse und die jeweiligen Rahmenbedingungen dahinter verstehen, entsteht ein vollständigeres Bild.

Genau deshalb reicht es nicht aus, Menschen ausschließlich nach ihrem Verhalten zu beurteilen. Gute Entscheidungen entstehen dort, wo Persönlichkeit berücksichtigt wird. Das gilt für die eigene Entwicklung genauso wie für die Zusammenarbeit in Teams oder für wirksame Führung.

Für Führungskräfte, Geschäftsführer und Unternehmer ist dieser Blick besonders relevant. Sie entscheiden darüber, welche Menschen eingestellt werden, wem Verantwortung übertragen wird, wie Zusammenarbeit gestaltet ist und welches Verhalten im Unternehmen gefördert oder verhindert wird.

Falsche Einordnungen bleiben deshalb nicht ohne Folgen. Sie beeinflussen Motivation, Mitarbeiterbindung, Qualität, Entscheidungen und wirtschaftliche Ergebnisse.

Vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis:

Stärken und Schwächen sind keine einfache Liste von Eigenschaften. Sie helfen uns, Menschen besser zu verstehen und dadurch bessere Entscheidungen zu treffen. Über andere, über Zusammenarbeit und über uns selbst.

Zum Stärkentest

Führung beginnt nicht beim Team. Sondern bei der Führungskraft.

Viele Führungskräfte wissen, welche Ergebnisse sie erreichen möchten. Deutlich schwieriger ist die Frage, warum Menschen unterschiedlich handeln, Verantwortung übernehmen oder Potenziale ungenutzt bleiben.

Im Mentoring betrachten wir deshalb nicht nur Stärken oder Verhaltensweisen, sondern die Persönlichkeit dahinter. Daraus entstehen klarere Entscheidungen, passendere Aufgaben und eine Führung, die langfristig wirkt.

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Teamanalyse: Zusammenarbeit verbessern mit dem Teamgrid

Ralf Nuppenau — Tue, 15 Aug 2023 14:33:53 +0000

Es gibt eine Form der Teamentwicklung, über die kaum gesprochen wird.

Nicht weil sie neu ist. Sondern weil viele Unternehmen gar nicht wissen, dass sie existiert.

Unternehmen investieren kontinuierlich in ihre Produkte, entwickeln Strategien weiter und optimieren ihre Prozesse. Mitarbeitende besuchen Schulungen, Führungskräfte bilden sich weiter und Teams kommen bei Workshops oder gemeinsamen Veranstaltungen zusammen. All diese Maßnahmen verfolgen wichtige Ziele und leisten einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung eines Unternehmens.

Es gibt jedoch eine Form der Teamentwicklung, die in vielen Unternehmen kaum Beachtung findet.

Die Zusammenarbeit eines Teams entwickelt sich jeden Tag weiter. Neue Mitarbeitende, neue Führungskräfte und neue Herausforderungen verändern sie kontinuierlich. Trotzdem wird sie nur selten bewusst betrachtet und gezielt weiterentwickelt. Vieles entsteht aus Gewohnheiten, Erfahrungen und eingespielten Abläufen. Genau dadurch bleiben Potenziale häufig unentdeckt, obwohl sie bereits im Team vorhanden sind. Ein Teamgrid macht diese Zusammenhänge sichtbar und schafft damit die Grundlage, Zusammenarbeit bewusst weiterzuentwickeln.

Warum Persönlichkeit Zusammenarbeit erklärt

Wenn von guter Zusammenarbeit gesprochen wird, denken viele zunächst an Harmonie, gegenseitige Unterstützung oder wenige Konflikte. Das ist wichtig. Es beschreibt jedoch nur einen kleinen Teil dessen, was Zusammenarbeit tatsächlich ausmacht.

Zusammenarbeit entscheidet darüber, wie Informationen weitergegeben werden, wie Verantwortung übernommen wird, wie Entscheidungen entstehen und wie effizient ein Team seine gemeinsamen Ziele erreicht. Sie beeinflusst täglich unzählige kleine Situationen, die am Ende über Qualität, Geschwindigkeit und Wirtschaftlichkeit entscheiden. Viele dieser Abläufe entstehen nicht durch Prozesse oder Organigramme. Sie entstehen durch die Persönlichkeiten der Menschen, die miteinander arbeiten.

Genau deshalb reicht es häufig nicht aus, Verhalten zu beobachten. Verhalten ist sichtbar. Persönlichkeit erklärt Verhalten. Warum Persönlichkeit Verhalten erklärt und weshalb dieses Verständnis die Grundlage guter Führung bildet, findest du in der Themenübersicht Persönlichkeit verstehen. Erst wenn dieser Zusammenhang verstanden wird, entstehen neue Möglichkeiten für Führung, Zusammenarbeit und die Entwicklung eines Teams.

Warum Zusammenarbeit selten bewusst entwickelt wird

Viele Unternehmen sind mit der Zusammenarbeit ihrer Teams zufrieden. Projekte laufen, Aufgaben sind verteilt und größere Konflikte bleiben aus. Genau deshalb entsteht häufig der Eindruck, dass das Team sein Potenzial bereits ausschöpft.

Die meisten Unternehmen entwickeln ihre Produkte kontinuierlich weiter. Sie hinterfragen Prozesse, investieren in Digitalisierung und qualifizieren ihre Mitarbeitenden fachlich. Die Zusammenarbeit eines Teams entwickelt sich dagegen häufig einfach mit. Sie verändert sich durch Erfahrungen, neue Kolleginnen und Kollegen oder wechselnde Führungskräfte. Nur selten wird sie selbst zum Gegenstand einer bewussten Entwicklung. Nicht weil Unternehmen ihre Bedeutung unterschätzen, sondern weil viele gar nicht wissen, welche Möglichkeiten darin liegen.

Genau das macht ein Teamgrid erstmals sichtbar. Es beantwortet nicht die Frage, ob ein Team funktioniert. Es beantwortet die Frage, warum es so funktioniert. Und genau darin beginnt häufig eine Entwicklung, die vorher niemand erwartet hätte.

Was ein Teamgrid wirklich sichtbar macht

Ein Teamgrid betrachtet nicht einzelne Mitarbeitende isoliert. Es macht das Zusammenspiel eines gesamten Teams sichtbar und eröffnet damit eine Perspektive, die im Arbeitsalltag häufig verborgen bleibt. Während Führungskräfte täglich Entscheidungen, Gespräche und Projekte beobachten, erkennen sie meist nur das Ergebnis der Zusammenarbeit. Die Ursachen dahinter bleiben häufig unsichtbar.

Genau hier liegt der Unterschied. Ein Teamgrid zeigt, welche Persönlichkeiten in einem Team zusammenarbeiten, welche Bedürfnisse ihren Arbeitsalltag prägen und welche Dynamiken daraus entstehen. Dadurch wird aus vielen einzelnen Beobachtungen erstmals ein nachvollziehbares Gesamtbild.

Plötzlich werden Zusammenhänge verständlich, die vorher zwar wahrgenommen, aber kaum erklärt werden konnten. Warum wirken identische Führungsmaßnahmen bei verschiedenen Mitarbeitenden unterschiedlich? Weshalb entstehen zwischen zwei Personen immer wieder Missverständnisse, obwohl beide fachlich hervorragende Arbeit leisten? Und warum entwickelt sich ein Projektteam völlig anders als ein anderes, obwohl beide ähnlich besetzt sind?

Ein Teamgrid beantwortet diese Fragen nicht mit Bewertungen. Es zeigt Zusammenhänge. Dadurch verändert sich der Blick auf Zusammenarbeit grundlegend. Unterschiede werden nicht länger als persönliches Problem wahrgenommen, sondern als natürlicher Bestandteil eines Teams.

Ein Team besteht nicht nur aus den Menschen, die da sind

Eine der wertvollsten Erkenntnisse eines Teamgrids liegt in dem, was zunächst gar nicht sichtbar ist. Ein Teamgrid macht nicht nur sichtbar, welche Persönlichkeiten bereits im Team vertreten sind. Es zeigt ebenso, welche Perspektiven, Arbeitsweisen oder Bedürfnisse im Team kaum vertreten sind.

Ein Team kann beispielsweise außergewöhnlich stark in der Umsetzung sein. Entscheidungen werden schnell getroffen, Projekte zügig begonnen und Aufgaben zuverlässig erledigt. Gleichzeitig fehlt vielleicht genau die Persönlichkeit, die Risiken hinterfragt oder langfristige Auswirkungen stärker berücksichtigt. Ein anderes Team entwickelt hervorragende Ideen, verliert sich jedoch in Diskussionen und bringt Projekte nur schwer zum Abschluss. Wieder andere Teams arbeiten ausgesprochen harmonisch zusammen. Das Betriebsklima ist hervorragend, gleichzeitig werden notwendige Spannungen oder unterschiedliche Meinungen kaum ausgesprochen.

Keine dieser Teamzusammensetzungen ist grundsätzlich gut oder schlecht. Sie erklärt jedoch, warum Teams unterschiedlich arbeiten und weshalb dieselbe Führungsentscheidung in jedem Team eine andere Wirkung entfalten kann.

Teamentwicklung beginnt nicht erst bei Problemen

Genau darin unterscheidet sich ein Teamgrid von vielen klassischen Entwicklungsmaßnahmen. Es setzt nicht erst dann an, wenn Konflikte entstehen oder die Zusammenarbeit bereits belastet ist. Im Gegenteil.

Besonders wertvoll ist ein Teamgrid häufig dort, wo Teams gut zusammenarbeiten und ihre nächste Entwicklungsstufe erreichen möchten. Denn gerade funktionierende Teams erkennen ihre eigenen Muster oft nicht mehr. Arbeitsweisen werden selbstverständlich. Missverständnisse gehören irgendwann einfach dazu. Bestimmte Aufgaben landen immer wieder bei denselben Personen und niemand stellt diese Verteilung noch infrage.

Erst wenn diese Zusammenhänge sichtbar werden, entsteht Raum für Entwicklung. Nicht weil vorher etwas schlecht war, sondern weil plötzlich Möglichkeiten erkennbar werden, die bisher niemand gesehen hat.

Wenn Verständnis plötzlich Zusammenarbeit verändert

Vor einiger Zeit durfte ich ein Führungsteam begleiten, das sich selbst als gut funktionierend beschrieben hätte. Die Zusammenarbeit war stabil, größere Konflikte gab es nicht und jeder hatte sich über die Jahre an die Arbeitsweise der anderen gewöhnt. Aussagen wie „Der Chef ist eben so.“ oder „Mit ihr muss man einfach umgehen können.“ gehörten ganz selbstverständlich zum Alltag.

Erst als wir die Persönlichkeiten des gesamten Teams sichtbar machten, veränderte sich der Blick aufeinander. Aussagen und Verhaltensweisen, die über Jahre einfach hingenommen worden waren, bekamen plötzlich eine völlig andere Bedeutung. Vieles, was vorher als persönliche Eigenart oder schwierige Zusammenarbeit empfunden wurde, ließ sich auf einmal nachvollziehen. Aus Vermutungen wurden nachvollziehbare Zusammenhänge.

Die eigentliche Veränderung begann erst danach. Gespräche wurden bewusster geführt, Aufgaben gezielter verteilt und Entscheidungen besser verstanden. Nicht weil neue Regeln eingeführt wurden, sondern weil das gegenseitige Verständnis gewachsen war. Genau das war später auch die wichtigste Rückmeldung des Unternehmens. Nicht die Analyse selbst hatte den größten Unterschied gemacht, sondern die neue Qualität der Zusammenarbeit, die daraus entstanden war.

Warum individuelle Führung erst jetzt möglich wird

Viele Führungskräfte wünschen sich, ihre Mitarbeitenden individuell zu führen. Im Alltag bleibt dieser Anspruch jedoch häufig Theorie. Entscheidungen müssen getroffen, Gespräche geführt und Aufgaben verteilt werden. Vieles entsteht aus Erfahrung, Intuition oder dem, was sich über Jahre bewährt hat.

Genau hier verändert ein Teamgrid die Perspektive. Es zeigt nicht nur, wie ein Team zusammengesetzt ist. Es macht sichtbar, wodurch einzelne Mitarbeitende Energie gewinnen, wie sie Entscheidungen treffen, welche Form der Kommunikation sie bevorzugen und unter welchen Rahmenbedingungen sie ihre Stärken am besten entfalten können.

Erst wenn Führungskräfte verstehen, warum Menschen unterschiedlich handeln, können sie ihre Führung wirklich an den Menschen ausrichten und nicht ausschließlich an seiner Aufgabe. Feedback wird nachvollziehbarer, Aufgaben können gezielter verteilt und Verantwortung bewusster übertragen werden. Entwicklungsgespräche gewinnen an Tiefe, weil nicht mehr nur Leistung bewertet wird, sondern auch die Persönlichkeit dahinter verstanden wird.

Wie dieser Ansatz in der täglichen Führungsarbeit aussieht und warum authentische Führung dabei eine zentrale Rolle spielt, zeige ich ausführlich im Artikel Authentisch führen.

Individuelle Führung bedeutet deshalb nicht, für jeden Mitarbeitenden eigene Regeln aufzustellen. Sie bedeutet, Menschen unterschiedlich zu führen, weil sie unterschiedlich sind. Genau darin liegt häufig der Unterschied zwischen guter Führung und einer Führung, die Menschen langfristig wirksam führt.

Teamentwicklung endet nicht beim bestehenden Team

Ein Teamgrid verändert nicht nur die Zusammenarbeit der Menschen, die bereits zusammenarbeiten. Es verändert auch den Blick auf zukünftige Entscheidungen.

Viele Unternehmen suchen neue Mitarbeitende mit dem Ziel, eine offene Stelle möglichst gut zu besetzen. Fachliche Qualifikation, Berufserfahrung und der persönliche Eindruck stehen dabei häufig im Mittelpunkt. Wesentlich seltener wird die Frage gestellt, welche Persönlichkeit das bestehende Team eigentlich ergänzt.

Genau hier eröffnet ein Teamgrid eine neue Perspektive. Es macht sichtbar, welche Arbeitsweisen bereits stark vertreten sind und welche dem Team möglicherweise fehlen. Dadurch verändert sich Recruiting grundlegend. Wie Stellen bereits im Recruiting so gestaltet werden können, dass sie besser zur Persönlichkeit der zukünftigen Mitarbeitenden passen, erfährst du im Leitartikel Stärkenorientierte Stellenausschreibung. Nicht jede fachlich passende Bewerbung stärkt automatisch die Zusammenarbeit. Gleichzeitig kann genau die Persönlichkeit, die bisher gefehlt hat, neue Impulse setzen und das Zusammenspiel des gesamten Teams verbessern.

Dasselbe gilt für interne Veränderungen. Neue Projektteams, Nachfolgeregelungen oder die Verteilung von Verantwortlichkeiten lassen sich bewusster gestalten, wenn nicht nur Qualifikationen, sondern auch Persönlichkeiten berücksichtigt werden.

Warum bessere Zusammenarbeit wirtschaftliche Wirkung entfaltet

Die eigentliche Wirkung eines Teamgrids zeigt sich selten am Tag der Auswertung. Sie entwickelt sich in den Wochen und Monaten danach. Gespräche verlaufen bewusster, Entscheidungen werden nachvollziehbarer und Aufgaben orientieren sich stärker an den Menschen, die sie übernehmen.

Dadurch verändert sich häufig weit mehr als nur die tägliche Zusammenarbeit. Wertschätzung wächst, weil Unterschiede verstanden werden. Verantwortung wird selbstverständlicher übernommen und Teams entwickeln ein gemeinsames Verständnis dafür, wie sie ihre unterschiedlichen Persönlichkeiten sinnvoll einsetzen können.

Viele Unternehmen stellen erst mit der Zeit fest, dass sich auch wirtschaftliche Kennzahlen verändern. Warum eine bessere Zusammenarbeit langfristig auch die Mitarbeiterbindung stärkt und Fluktuation reduziert, zeige ich im Leitartikel Mitarbeiterbindung stärken. Nicht weil an Fluktuation, Produktivität oder Qualität gearbeitet wurde. Sondern weil sich die Qualität der Zusammenarbeit verändert hat. Kennzahlen sind das Ergebnis. Die Zusammenarbeit ist häufig eine ihrer wichtigsten Ursachen.

Warum mir dieses Thema seit vielen Jahren wichtig ist

Meine Überzeugung, dass Führung individuell sein muss, entstand lange bevor ich den Begriff überhaupt kannte.

Während meiner Zeit bei der Marine wurde nach klaren Hierarchien, festen Abläufen und einheitlichen Führungsprinzipien geführt. Das war für den militärischen Auftrag richtig und notwendig. Gleichzeitig hatte ich schon damals das Gefühl, dass Menschen unterschiedlich geführt werden müssten, um ihr Potenzial wirklich entfalten zu können.

Erst viele Jahre später konnte ich dieses Gefühl fachlich einordnen. Heute weiß ich, dass Persönlichkeit der entscheidende Unterschied ist. Sie erklärt, warum identische Führung bei verschiedenen Menschen unterschiedlich wirkt. Genau deshalb beschäftigt mich dieses Thema seit mehr als 25 Jahren.

Fazit

Produkte entwickeln sich weiter. Prozesse werden verbessert. Strategien regelmäßig hinterfragt. Die Zusammenarbeit eines Teams entwickelt sich ebenfalls jeden Tag. Der Unterschied besteht darin, dass sie in vielen Unternehmen nur selten bewusst gestaltet wird.

Genau hier setzt ein Teamgrid an. Ein Teamgrid macht nicht nur Persönlichkeiten sichtbar. Es macht vor allem verständlich, wie unterschiedliche Persönlichkeiten im Arbeitsalltag zusammenwirken und welchen Einfluss dieses Zusammenspiel auf Führung, Kommunikation, Recruiting und den Unternehmenserfolg hat.

Die eigentliche Veränderung beginnt deshalb nicht mit der Analyse. Sie beginnt in dem Moment, in dem Menschen sich und andere besser verstehen. Aus diesem Verständnis entsteht eine Zusammenarbeit, die sich weder anordnen noch erzwingen lässt, aber häufig weit mehr verändert als ursprünglich erwartet.

Zusammenarbeit ist sichtbar. Persönlichkeit erklärt Zusammenarbeit. Genau darin liegt für mich der entscheidende Unterschied zwischen einem funktionierenden Team und einem Team, das seine Möglichkeiten bewusst nutzt.

Zusammenarbeit beginnt mit einem anderen Blick

Jedes Team entwickelt im Laufe der Zeit seine eigene Dynamik. Manche Muster fördern Zusammenarbeit, andere bremsen sie, ohne dass sie im Alltag bewusst wahrgenommen werden.

Wenn du herausfinden möchtest, welche Persönlichkeiten dein Team prägen, welche Potenziale bisher ungenutzt bleiben und wie daraus eine bewusstere Zusammenarbeit entstehen kann, lass uns darüber sprechen.

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Mitarbeiter Onboarding

Ralf Nuppenau — Tue, 18 Oct 2022 07:45:23 +0000

Mitarbeiter Onboarding

Unternehmen investieren viel Zeit in die Suche nach neuen Mitarbeitern. Stellen werden ausgeschrieben, Bewerbungen gesichtet, Gespräche geführt und irgendwann fällt die Entscheidung füreinander. Gerade in Zeiten, in denen geeignete Bewerber schwer zu finden sind, ist die Erleichterung häufig groß, wenn der Arbeitsvertrag endlich unterschrieben ist. Und ausgerechnet danach beginnt in vielen Unternehmen die Improvisation.

Der Arbeitsplatz wird vorbereitet, ein Kollege übernimmt die Einarbeitung und in den ersten Tagen werden möglichst viele Informationen vermittelt. Der neue Mitarbeiter soll schließlich schnell produktiv werden. Das ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Denn ein neuer Mitarbeiter muss nicht nur lernen, was er zu tun hat. Er muss verstehen, wie das Unternehmen funktioniert, was von ihm erwartet wird, welche Verantwortung er übernehmen kann und wie Zusammenarbeit tatsächlich gelebt wird. Genau darin liegt der Unterschied zwischen Einarbeitung und gutem Mitarbeiter Onboarding.

Onboarding ist mehr als Einarbeitung

Einarbeitung vermittelt vor allem fachliches Wissen. Welche Aufgaben gehören zur Position? Welche Programme werden genutzt? Welche Abläufe müssen eingehalten werden? Wo befinden sich Informationen und wer ist für welches Thema zuständig? All das ist notwendig und lässt sich vergleichsweise gut standardisieren.

Onboarding geht darüber hinaus. Ein neuer Mitarbeiter muss Orientierung gewinnen. Er muss verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Erwartungen seine Führungskraft an ihn hat, wie die verschiedenen Bereiche zusammenarbeiten und welche geschriebenen und ungeschriebenen Regeln im Unternehmen gelten. Dazu gehört auch die Frage, wie viel Eigenverantwortung tatsächlich erwünscht ist. In einer Stellenausschreibung lässt sich leicht von flachen Hierarchien und selbstständigem Arbeiten sprechen. Entscheidend ist, was ein neuer Mitarbeiter davon im Alltag erlebt.

Genau deshalb ist Onboarding keine Aufgabe, die mit einer Checkliste abgeschlossen ist. Die Checkliste kann dafür sorgen, dass Laptop, Schlüssel, Zugänge und notwendige Unterlagen vorhanden sind. Ob ein Mitarbeiter seinen Platz im Unternehmen findet, entscheidet sich an anderer Stelle.

Was ich auf See über Onboarding gelernt habe

Nach mehr als 50.000 Seemeilen auf den Weltmeeren habe ich eine Form von Onboarding kennengelernt, bei der wenig dem Zufall überlassen werden kann. Auf einem Schiff reicht es nicht, einem neuen Besatzungsmitglied seinen Arbeitsplatz zu zeigen und darauf zu hoffen, dass der Rest mit der Zeit kommt. Auf See gibt es keine Feuerwehr, die man im Ernstfall einfach anrufen kann. Jeder muss wissen, was zu tun ist.

Deshalb kümmern sich unterschiedliche Personen und Bereiche nach klaren Abläufen um neue Besatzungsmitglieder. Sie lernen nicht nur ihre eigentliche Aufgabe kennen. Sie müssen verstehen, wer welche Verantwortung trägt, wie Bereiche zusammenspielen, welche Abläufe verbindlich sind und welche zusätzlichen Aufgaben sie in besonderen Situationen übernehmen. Das braucht Zeit. Gleichzeitig sorgt genau dieses Investment dafür, dass Menschen schneller selbstständig handeln können, weil sie Zusammenhänge verstehen.

Natürlich ist ein mittelständisches Unternehmen kein Schiff. Der grundlegende Gedanke lässt sich trotzdem übertragen: Ein neuer Mitarbeiter braucht nicht möglichst schnell möglichst viele Informationen. Er braucht möglichst schnell Orientierung.

Mitarbeiter Onboarding beginnt vor dem ersten Arbeitstag

Die Grundlage dafür entsteht bereits im Recruiting. Bewerber entwickeln während des gesamten Auswahlprozesses eine Vorstellung davon, wie ein Unternehmen funktioniert. Wie verbindlich sind Absprachen? Wie schnell erfolgen Rückmeldungen? Wie werden Gespräche geführt? Welche Erwartungen werden formuliert? Und passt das tatsächliche Verhalten zu dem Bild, das auf der Karriereseite vermittelt wird?

Mit der Entscheidung füreinander beginnt dann die eigentliche Vorbereitung des Onboardings. Zwischen Vertragsunterschrift und erstem Arbeitstag liegen häufig mehrere Wochen oder sogar Monate. Diese Zeit lässt sich nutzen, ohne einen zukünftigen Mitarbeiter bereits mit Informationen zu überfrachten. Ein Ansprechpartner, eine kurze Information zum Ablauf des ersten Tages, notwendige organisatorische Hinweise oder ein erster Überblick über wichtige Termine schaffen früh Orientierung und Verbindlichkeit.

Gleichzeitig zeigt sich hier, warum Recruiting und Onboarding nicht getrennt voneinander betrachtet werden sollten. Im Auswahlprozess entstehen Erwartungen auf beiden Seiten. Es wird geklärt, welche Aufgaben eine Position umfasst, welche Anforderungen bestehen und welcher Mensch dazu passen könnte. Im Onboarding muss daraus gelebte Realität werden. Wer beispielsweise bereits bei der stärkenorientierten Stellenausschreibung genauer beschreibt, was eine Position tatsächlich verlangt, schafft damit auch eine bessere Grundlage für die spätere Einarbeitung und Führung.

Die ersten Tage entscheiden über Orientierung, nicht über Höchstleistung

Gerade wenn eine Position längere Zeit unbesetzt war, ist der Wunsch verständlich, dass der neue Mitarbeiter möglichst schnell Aufgaben übernimmt. Im bestehenden Team ist Arbeit liegen geblieben, Kollegen haben zusätzliche Aufgaben übernommen und die Führungskraft möchte endlich wieder entlastet werden. Genau dieser Druck kann dazu führen, dass Onboarding auf das Notwendigste reduziert wird.

Kurzfristig spart das Zeit. Langfristig kann genau diese Zeit fehlen. Wissen, das nie vermittelt wurde, wird einige Wochen später selbstverständlich vorausgesetzt. Zuständigkeiten bleiben unklar. Fehler entstehen nicht aufgrund mangelnder Fähigkeiten, sondern weil Zusammenhänge fehlen. Kollegen erklären Dinge mehrfach oder wundern sich darüber, warum der neue Mitarbeiter bestimmte Abläufe noch immer nicht kennt.

Das Ziel der ersten Tage sollte deshalb nicht Höchstleistung sein. Es geht darum, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass ein Mitarbeiter zunehmend selbstständig und sicher arbeiten kann. Geschwindigkeit entsteht dann nicht dadurch, dass Einarbeitung möglichst kurz gehalten wird, sondern dadurch, dass sie sinnvoll aufgebaut ist.

Neue Mitarbeiter sollten nicht nur ihren eigenen Arbeitsplatz verstehen

Eine Erfahrung aus meiner Zeit auf See halte ich auch für Unternehmen für besonders wertvoll: Menschen sollten verstehen, was um ihre eigene Aufgabe herum passiert. Im Arbeitsalltag wird darauf häufig verzichtet. Warum sollte jemand aus dem Vertrieb Zeit in anderen Bereichen verbringen? Warum sollte ein Mitarbeiter im Frontoffice Abläufe im Service oder in der Küche kennenlernen? Schließlich soll er möglichst schnell dort eingesetzt werden, wo er gebraucht wird.

Genau an den Schnittstellen entstehen später jedoch viele Probleme. Mitarbeiter treffen Entscheidungen, ohne deren Auswirkungen auf andere Bereiche zu kennen. Abteilungen optimieren ihre eigenen Abläufe und erschweren damit möglicherweise die Arbeit anderer. Informationen werden nicht weitergegeben, weil ihre Bedeutung für den nächsten Prozessschritt nicht bekannt ist.

Ein gutes Onboarding schafft deshalb nicht nur fachliche Sicherheit innerhalb der eigenen Position. Es vermittelt ein Verständnis dafür, welchen Beitrag die eigene Arbeit zum Gesamtergebnis leistet und von welchen Menschen und Bereichen sie abhängig ist. Gerade in kleineren und mittelständischen Unternehmen kann dieses Verständnis die Zusammenarbeit erheblich erleichtern.

Gleiches Onboarding bedeutet nicht identisches Onboarding

Viele Bestandteile eines Onboardingprozesses sollten standardisiert sein. Jeder neue Mitarbeiter sollte notwendige Informationen erhalten, Ansprechpartner kennen und wissen, welche Termine und Gespräche vorgesehen sind. Standards verhindern, dass wichtige Themen davon abhängen, welcher Kollege gerade Zeit für die Einarbeitung hat.

Menschen benötigen innerhalb dieses Rahmens trotzdem unterschiedliche Formen der Orientierung. Ein Mitarbeiter möchte zunächst genau wissen, welche Vorgaben gelten und woran seine Arbeit gemessen wird. Ein anderer möchte früh Zusammenhänge verstehen und eigene Ideen einbringen. Manche Menschen benötigen regelmäßigen Austausch, andere arbeiten schneller selbstständig und melden sich, wenn sie Unterstützung brauchen. Wer alle neuen Mitarbeiter identisch führt, macht es sich organisatorisch einfach, erreicht aber nicht automatisch das gleiche Ergebnis.

Genau hier beginnt Führung. Nicht jeder Mitarbeiter braucht einen vollkommen individuellen Onboardingplan. Aber eine Führungskraft sollte erkennen, was ein Mensch benötigt, um innerhalb eines gemeinsamen Rahmens gut arbeiten zu können. Gleichbehandlung schafft einen einheitlichen Prozess. Gute Führung sorgt dafür, dass unterschiedliche Menschen darin erfolgreich werden können.

Die Führungskraft kann Onboarding nicht delegieren

Natürlich muss eine Führungskraft nicht jeden Prozess selbst erklären. Kollegen können fachliche Abläufe vermitteln, HR kann organisatorische Themen vorbereiten, die IT richtet Systeme ein und ein erfahrener Mitarbeiter kann als fester Ansprechpartner durch die ersten Wochen begleiten. Gerade dadurch lässt sich ein Onboardingprozess sinnvoll auf mehrere Schultern verteilen.

Die Führungsverantwortung lässt sich jedoch nicht delegieren. Ein neuer Mitarbeiter muss von seiner Führungskraft erfahren, was von ihm erwartet wird, welche Verantwortung er übernehmen soll, welche Entscheidungen er selbst treffen darf und wann Abstimmung notwendig ist. Ebenso wichtig ist die Frage, woran gute Arbeit gemessen wird. Was bedeutet in diesem Unternehmen ein gutes Ergebnis? Welche Prioritäten gelten, wenn nicht alles gleichzeitig erledigt werden kann?

Diese Gespräche sind nicht nur für den neuen Mitarbeiter wichtig. Sie zwingen auch die Führungskraft dazu, die eigene Erwartung klar zu formulieren. Manches, was für langjährige Mitarbeiter selbstverständlich erscheint, wurde irgendwann gelernt und ist nirgendwo dokumentiert. Ein neuer Mitarbeiter kann dieses Wissen nicht haben. Wenn Führung Erwartungen nicht ausspricht, darf sie sich später nicht darüber wundern, dass jemand andere Entscheidungen trifft.

Ein sinnvoller Onboardingprozess braucht feste Etappen

Gutes Onboarding muss nicht kompliziert sein. Entscheidend ist, dass bereits vor dem Arbeitsbeginn feststeht, wer welche Teile der Einarbeitung übernimmt und wann wichtige Gespräche stattfinden. Diese Termine sollten nicht erst dann vereinbart werden, wenn Fragen oder Probleme entstehen. Gerade in einem vollen Arbeitsalltag besteht sonst die Gefahr, dass aus einem geplanten Gespräch immer wieder ein „nächste Woche“ wird.

Vor dem ersten Arbeitstag sollten die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen sein. Am ersten Tag geht es vor allem um Menschen, Orientierung und die unmittelbare Arbeitsumgebung. In der ersten Woche kommen fachliche Abläufe, wichtige Schnittstellen und erste Aufgaben hinzu. Nach einigen Wochen verändert sich die Perspektive. Jetzt kann der Mitarbeiter bereits beurteilen, wo Erwartungen unklar geblieben sind, welche Informationen fehlen und was ihm die Arbeit erleichtern würde.

Auch Gespräche nach etwa 30 und 90 Tagen sowie rechtzeitig vor dem Ende der Probezeit sind deshalb sinnvoll. Diese Gespräche schaffen zugleich die Grundlage für eine Gesprächskultur, die später nicht auf ein einziges Mitarbeiterjahresgespräch reduziert werden sollte. Nicht als formaler Pflichttermin, sondern als Gelegenheit für beide Seiten, die Zusammenarbeit zu überprüfen. Was funktioniert bereits gut? Wo bestehen unterschiedliche Erwartungen? Welche Aufgaben können zunehmend eigenständig übernommen werden? Wo braucht es noch Unterstützung oder Wissen?

Onboarding zeigt, wie Führung im Unternehmen wirklich funktioniert

Im Recruiting lässt sich vieles versprechen. Von Wertschätzung, Eigenverantwortung, kurzen Entscheidungswegen und einer guten Unternehmenskultur ist schnell gesprochen. In den ersten Wochen erlebt ein Mitarbeiter, was davon tatsächlich existiert.

Wird sein erster Arbeitstag vorbereitet oder sucht morgens erst einmal jemand einen freien Schreibtisch? Weiß der angekündigte Ansprechpartner überhaupt, dass ein neuer Kollege kommt? Finden vereinbarte Gespräche statt? Sind Verantwortlichkeiten klar? Darf der Mitarbeiter tatsächlich Entscheidungen treffen oder wird Eigenverantwortung nur so lange begrüßt, bis jemand eine andere Entscheidung trifft als die Führungskraft?

Onboarding ist deshalb immer auch ein Realitätstest für die eigene Unternehmenskultur. Neue Mitarbeiter kennen viele interne Selbstverständlichkeiten noch nicht. Sie erleben das Unternehmen mit einem Blick, der langjährigen Mitarbeitern häufig verloren gegangen ist. Diese Perspektive kann für Führungskräfte ausgesprochen wertvoll sein, wenn sie bereit sind, danach zu fragen.

Warum schlechtes Mitarbeiter Onboarding später teuer wird

Fehlendes Onboarding zeigt sich nicht immer sofort. Ein Mitarbeiter kann seine Aufgaben erledigen und trotzdem wichtige Zusammenhänge nicht verstanden haben. Die Folgen werden häufig erst später sichtbar: Aufgaben müssen korrigiert werden, Informationen fehlen, Verantwortlichkeiten werden unterschiedlich interpretiert oder Kollegen gleichen Wissenslücken dauerhaft aus.

Damit steigen nicht nur die direkten Kosten der Einarbeitung. Unklarheit belastet auch die Zusammenarbeit. Besonders problematisch wird es, wenn Führungskräfte irgendwann Wissen voraussetzen, das nie systematisch vermittelt wurde. Aus einem strukturellen Versäumnis wird dann schnell eine vermeintliche Schwäche des Mitarbeiters.

Im ungünstigsten Fall endet die Zusammenarbeit bereits während der Probezeit. Natürlich ist nicht jede frühe Kündigung auf schlechtes Onboarding zurückzuführen. Wenn Unternehmen jedoch erhebliche Ressourcen in Recruiting investieren, sollten sie ebenso sorgfältig darüber nachdenken, was nach der Vertragsunterschrift passiert. Mitarbeiterbindung beginnt nicht erst nach mehreren Jahren Betriebszugehörigkeit.

Mitarbeiter Onboarding endet nicht nach der ersten Woche

Ein Rundgang durch das Unternehmen, einige Schulungen und ein gemeinsames Mittagessen machen noch kein erfolgreiches Onboarding. Entscheidend ist, ob ein neuer Mitarbeiter zunehmend versteht, wie er seine Rolle eigenständig ausfüllen kann und welchen Handlungsspielraum er dabei besitzt.

Wie lange dieser Prozess dauert, hängt von der Position, der Organisation und dem Menschen ab. Deshalb halte ich wenig davon, Onboarding ausschließlich über eine bestimmte Anzahl von Tagen zu definieren. Der bessere Maßstab ist die gewonnene Orientierung: Kennt der Mitarbeiter seine Aufgaben und Verantwortlichkeiten? Versteht er wichtige Zusammenhänge? Weiß er, an wen er sich bei unterschiedlichen Fragen wenden kann? Kennt er die Erwartungen seiner Führungskraft und kann er zunehmend selbstständig entscheiden?

Ein guter Onboardingprozess schafft genau dafür den Rahmen. Die eigentliche Wirkung entsteht jedoch durch die Menschen, die ihn ausfüllen. Und spätestens an diesem Punkt wird aus einem organisatorischen Prozess eine Führungsaufgabe.

Fazit: Gutes Onboarding schafft Orientierung

Mitarbeiter Onboarding braucht Zeit. Diese Zeit lässt sich nicht vollständig durch Checklisten, digitale Prozesse oder einen möglichst effizienten ersten Arbeitstag ersetzen. Unternehmen können vieles standardisieren und dadurch erheblich vereinfachen. Die persönliche Führungsarbeit bleibt trotzdem notwendig.

Nach mehr als 50.000 Seemeilen ist für mich ein Gedanke geblieben, der weit über die Seefahrt hinausgeht: Menschen können Verantwortung besser übernehmen, wenn sie nicht nur ihre eigene Aufgabe kennen, sondern verstehen, wie das System um sie herum funktioniert.

Genau das sollte gutes Mitarbeiter Onboarding leisten. Nicht möglichst viele Informationen in möglichst kurzer Zeit vermitteln, sondern einem neuen Mitarbeiter die Orientierung geben, die er braucht, um seinen Platz im Unternehmen zu finden und zunehmend eigenständig Verantwortung zu übernehmen.

Für mich gehört Onboarding deshalb zum Recruitingprozess dazu. Die Personalsuche ist nicht abgeschlossen, wenn der Arbeitsvertrag unterschrieben ist. Erst wenn aus einem passenden Bewerber ein Mitarbeiter geworden ist, der seine Aufgabe, seinen Handlungsspielraum und das Unternehmen versteht, hat Recruiting sein eigentliches Ziel erreicht.

Recruiting endet nicht mit der Vertragsunterschrift

Eine gute Stellenbesetzung beginnt lange vor dem ersten Bewerbungsgespräch und endet nicht mit der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag. Stellenausschreibung, Auswahlprozess, persönliche Passung und Onboarding greifen ineinander.

Genau diese Bereiche betrachte ich gemeinsam mit Unternehmen im Rahmen von Recruiting optimieren. Nicht mit dem Ziel, Recruiting komplizierter zu machen, sondern die entscheidenden Stellen im Prozess genauer zu betrachten und Fehlbesetzungen möglichst zu vermeiden.

→ Recruiting optimieren

Häufige Fragen zum Mitarbeiter Onboarding

Was gehört zu einem guten Mitarbeiter Onboarding?

Ein gutes Onboarding umfasst mehr als die fachliche Einarbeitung. Neue Mitarbeiter sollten ihre Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ansprechpartner kennen, wichtige Abläufe und Schnittstellen verstehen und wissen, was ihre Führungskraft von ihnen erwartet. Gleichzeitig geht es darum, die Zusammenarbeit und Unternehmenskultur kennenzulernen und zunehmend selbstständig handeln zu können.

Wie lange dauert das Onboarding eines neuen Mitarbeiters?

Dafür gibt es keinen allgemeingültigen Zeitraum. Je nach Position, Unternehmen und Vorerfahrung kann das Onboarding einige Wochen oder mehrere Monate dauern. Entscheidend ist weniger eine bestimmte Anzahl von Tagen als die Frage, ob der Mitarbeiter genügend Orientierung gewonnen hat, um seine Rolle zunehmend eigenständig auszufüllen.

Wann beginnt Mitarbeiter Onboarding?

Die Grundlage entsteht bereits während des Recruitings. Das eigentliche Onboarding beginnt spätestens mit der Entscheidung füreinander und damit bereits vor dem ersten Arbeitstag. Die Zeit zwischen Vertragsunterschrift und Arbeitsbeginn kann genutzt werden, um organisatorische Fragen zu klären, Ansprechpartner zu benennen und dem neuen Mitarbeiter einen ersten Überblick zu geben.

Wer ist für das Onboarding verantwortlich?

Onboarding kann auf mehrere Personen verteilt werden. Kollegen übernehmen beispielsweise die fachliche Einarbeitung, HR organisiert administrative Themen und ein Pate kann im Arbeitsalltag unterstützen. Die Verantwortung der Führungskraft bleibt trotzdem bestehen. Sie muss insbesondere Erwartungen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsspielräume und Prioritäten mit dem neuen Mitarbeiter klären.

Was sind typische Fehler beim Mitarbeiter Onboarding?

Typische Fehler sind fehlende Vorbereitung, unklare Zuständigkeiten, zu viele Informationen in kurzer Zeit und der Versuch, einen neuen Mitarbeiter möglichst schnell vollständig produktiv einzusetzen. Problematisch ist außerdem, wenn Führungskräfte später Wissen oder Verhaltensweisen voraussetzen, die während des Onboardings nie vermittelt oder besprochen wurden.

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Meine Stärken Test

Ralf Nuppenau — Sat, 08 Oct 2022 10:49:00 +0000

Was sind meine Stärken? Was bringt dir ein Test?

Die Frage „Was sind meine Stärken?“ stellen sich viele Menschen. Eine ehrliche Antwort darauf zu finden, ist deutlich schwieriger, als es zunächst scheint. Häufig halten wir genau die Dinge für selbstverständlich, die unsere größten Stärken sind. In diesem Artikel erfährst du, warum das so ist, wie du deine Stärken erkennen kannst und wann ein Stärkentest sinnvoll ist.

Was sind eigentlich Stärken oder Schwächen?

Im Sprachgebrauch gibt es unzählige Antworten darauf, die ganz unterschiedlich interpretiert werden. Nehmen wir mal die Eigenschaft Pünktlichkeit. Manche Menschen sind überpünktlich und meinen, es wäre eine Stärke. Das könnte man jedoch auch anderes auslegen, wenn 30 Minuten vor einem Termin die Person schon in der Tür steht. Einige sind genau zur rechten Zeit da und wiederum andere, halten sich eher weniger an Zeiten und meinen sie wären trotzdem pünktlich. Gleichzeitig könnte man behaupten, das in allen drei Fällen auch eine Schwäche mitschwingt. Ist es jetzt meine Stärke oder eine Schwäche, pünktlich zu sein?

Wenn dich interessiert, warum Stärken und Schwächen häufig falsch verstanden werden, findest du im Leitartikel „Stärken und Schwächen“ eine ausführliche Erklärung. Dort zeige ich auch, warum ich bewusst nicht mehr in klassischen Schwächen denke.

Warum ein Stärkentest sinnvoll ist

Genau deshalb reicht es nicht aus, sich selbst einfach als „kommunikativ“, „zuverlässig“ oder „teamfähig“ zu beschreiben. Jeder verbindet mit diesen Begriffen etwas anderes. Ein guter Stärkentest schafft eine gemeinsame Grundlage. Beim StärkenRadar werden dafür 24 klar definierte Stärken verwendet. Dadurch erhältst du nicht nur ein Ergebnis, sondern eine Sprache, mit der du deine Persönlichkeit besser verstehen und anderen erklären kannst.

Es gibt keine Schwächen. Nur Stärken mit Schattenseiten

Im StärkenRadar sprechen wir bewusst nicht von Schwächen. Jede Stärke kann hilfreich sein. Gleichzeitig kann jede Stärke auch zur Herausforderung werden, wenn sie übertrieben gelebt wird oder in einem unpassenden Umfeld zum Einsatz kommt.

Ein gutes Beispiel ist die Stärke Empathie. Empathische Menschen hören aufmerksam zu, können sich gut in andere hineinversetzen und bauen schnell Vertrauen auf. Wird diese Stärke jedoch zu stark gelebt, stellen sie häufig die Bedürfnisse anderer über ihre eigenen. Aus einer Stärke wird dann eine Schattenseite.

Genau deshalb ist es so wertvoll, die eigenen Stärken zu kennen. Erst wenn du ihre Wirkung und ihre Schattenseiten verstehst, kannst du sie bewusst einsetzen, statt von ihnen gesteuert zu werden.

Stärken werden häufig mit Fähigkeiten verwechselt. Warum beides nicht dasselbe ist und weshalb dieser Unterschied im Berufsleben entscheidend sein kann, erkläre ich im Artikel „Stärken und Fähigkeiten“.

Meine Stärken im Alltag: Warum sie vieles erklären

Nehmen wir die Stärke Logik. Viele Situationen denke ich gedanklich bereits ein paar Schritte voraus. Ich erkenne Zusammenhänge schnell und treffe Entscheidungen häufig sehr zügig. Gerade bei Zahlen, Daten und Fakten ist das ein großer Vorteil.

Gleichzeitig hat diese Stärke eine Schattenseite. Früher konnte ich oft nicht verstehen, warum andere meinen Gedankengängen oder Gedankensprünge nicht sofort folgen konnten. „Das ist doch logisch“, war ein Satz, den ich häufig gesagt habe. Erst als ich meine Stärke besser verstanden habe, hat sich auch meine Kommunikation verändert. Heute nehme ich mir bewusst mehr Zeit, erkläre Zusammenhänge Schritt für Schritt und erreiche mein Gegenüber deutlich besser.

Warum Stärken Beziehungen und Teams verändern

In einem Coaching begleitete ich ein Paar mit sehr unterschiedlichen Stärken. Sie brachte fünf Herzstärken mit, er sechs Kopfstärken. Während sie den persönlichen Austausch suchte und Dinge direkt besprechen wollte, brauchte er zunächst Zeit, um in Ruhe nachzudenken.

Beide wollten dasselbe. Trotzdem entstanden immer wieder Missverständnisse.

Erst als beide ihre eigenen Stärken und die des anderen verstanden, änderte sich ihre Kommunikation. Aus Vorwürfen wurde Verständnis. Aus Unterschieden wurden Stärken.

Mit dem Stärkenbewusstsein lernen wir uns neu kennen und respektieren unsere Stärken. So können wir in einer Beziehung oder auch im Team mit großen Unterschiedlichkeiten wunderbar leben. Noch weiter gefasst, ist es sogar möglich, bestimmte Aufgaben auf Mitarbeiter zuzuschneiden. Sei es in der Projektarbeit oder beispielsweise im Vertrieb. Hier steht und fällt der Erfolg mit Freiheiten und Umsetzungsmöglichkeiten der individuellen Persönlichkeit.

Meine Stärken im Beruf

Im Berufsleben zeigt sich besonders deutlich, welchen Unterschied es macht, die eigenen Stärken zu kennen. Bei mir ist es die Stärke Leichtigkeit. Während andere noch überlegen, ob etwas funktionieren könnte, denke ich bereits über die Umsetzung nach. Diese positive Grundhaltung hat mir in Führungspositionen oft geholfen, Veränderungen anzustoßen und Menschen dafür zu begeistern.

Gleichzeitig braucht auch diese Stärke das passende Umfeld. Wer ständig von Pessimismus, Problemen oder Widerständen umgeben ist, verliert mit der Zeit einen Teil seiner Energie. Hinter jeder Stärke stehen Bedürfnisse. Werden sie dauerhaft nicht erfüllt, kann selbst eine große Stärke ihre Wirkung verlieren.

Die Bedürfnisse hinter den einzelnen Stärken und ihre Auswirkungen auf Beruf, Führung und Zusammenarbeit sind sehr individuell. Genau deshalb werte ich den Stärkentest gemeinsam mit meinen Klienten aus und leite daraus konkrete Handlungsmöglichkeiten ab.

Deine Stärken beeinflussen deine Führungsleistung

Bist du Geschäftsführer oder Teamleader und daran interessiert, deine Führungsleistung zu steigern? Dann kannst du dir diese Unterlagen kostenfrei abrufen. Es gibt genau vier Bereiche, wie du als Führungsperson ein grandioses Team entwickelst. Einfach klicken und etwas Zeit zum Durcharbeiten investieren.

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Hinter jeder Stärke stehen Bedürfnisse

Jede Stärke entfaltet ihre größte Wirkung, wenn ihre Bedürfnisse erfüllt werden. Werden diese dauerhaft ignoriert, verliert selbst eine ausgeprägte Stärke an Kraft oder entwickelt ihre Schattenseiten.

Leichtigkeit: Ich brauche ein positives Umfeld. Wenn ich nur Jammerer um mich herum habe, kann ich nicht in meine Kraft kommen.
Logik: Ich brauche Zahlen, Daten und Fakten. Ich muss das Warum verstehen. Das führt immer wieder dazu, dass ich nervende Fragen stelle. In manch anderen Situationen sind es jedoch ganz wichtige und tiefgründige Fragen, die Projekte in eine andere Richtung leiten können.
Empathie: Ich brauche Menschen um mich herum. Einen ganzen Tag allein im Homeoffice oder in einem Büro eingeschlossen? Hier werde ich nicht glücklich sein. Ich möchte mich austauschen und auch mal tiefgründige Gespräche führen können.

Genau deshalb reicht es nicht aus, die eigenen Stärken zu kennen. Entscheidend ist, ein Umfeld zu schaffen, in dem diese Stärken auch wirksam werden können.

Zusammenfassung

Die Frage „Was sind meine Stärken?“ lässt sich nicht mit einer Liste aus dem Internet beantworten. Jeder Mensch besitzt eine individuelle Kombination aus Stärken, die Denken, Verhalten und Entscheidungen beeinflusst.

Wer seine Stärken kennt, versteht nicht nur sich selbst besser. Er trifft häufig passendere berufliche Entscheidungen, kommuniziert bewusster und erkennt schneller, welches Umfeld zu den eigenen Bedürfnissen passt.

Ein guter Stärkentest liefert dafür eine wertvolle Grundlage. Wirklich entscheidend wird das Ergebnis jedoch erst dann, wenn du verstehst, welche Auswirkungen deine Stärken im Alltag, im Beruf und im Umgang mit anderen Menschen haben.

Meine Stärken als Führungskraft

Wer führen will, sollte zuerst die eigenen Stärken kennen. Denn jede Stärke beeinflusst Entscheidungen, Kommunikation und den Umgang mit Mitarbeitern.

Gleichzeitig hat jede Stärke ihre Grenzen. Wer ausschließlich aus den eigenen Stärken heraus führt, übersieht häufig die Bedürfnisse anderer Menschen.

Genau deshalb beginnt gute Führung nicht beim Team, sondern bei der Führungskraft selbst. Erst wenn du deine eigenen Stärken kennst und verstehst, warum Menschen unterschiedlich handeln, kannst du Mitarbeiter individuell führen und ihre Potenziale gezielt entwickeln.

Genau daraus entsteht authentische Führung. Nicht durch Methoden oder Gesprächstechniken, sondern durch das Verständnis der eigenen Persönlichkeit und der Persönlichkeit anderer Menschen. Mehr dazu findest du im Leitartikel „Authentisch führen“.

Der StärkenRadar liefert dafür eine hervorragende Grundlage. Die größte Wirkung entsteht jedoch erst, wenn die Ergebnisse gemeinsam ausgewertet und in den Führungsalltag übertragen werden.

Du bist eine Führungsperson und liebst es, individuell zu führen. Dann wird dir die stärkenorientierte Führung genau das Werkzeug liefern, was du benötigst.

Ob Führungsperson, Mitarbeiter oder für deine privaten Bereiche. Das Stärkencoaching eröffnet dir ganz neue Türen zu deiner Persönlichkeit.

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Häufige Fragen zum Thema Stärken

Was sind persönliche Stärken?

Persönliche Stärken sind Eigenschaften, die dir leichtfallen und mit denen du besonders wirksam bist. Sie beeinflussen dein Denken, deine Entscheidungen und den Umgang mit anderen Menschen. Viele Menschen erkennen ihre größten Stärken jedoch nicht, weil sie ihnen selbstverständlich erscheinen.

Wie finde ich meine Stärken heraus?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten. Du kannst dich selbst reflektieren, Freunde oder Kollegen um Feedback bitten oder einen wissenschaftlich fundierten Stärkentest nutzen. Ein guter Test liefert eine objektive Grundlage und hilft dir dabei, deine Stärken besser zu verstehen und einzuordnen.

Was bringt mir ein Stärkentest?

Ein Stärkentest zeigt dir nicht nur deine stärksten Persönlichkeitsmerkmale. Er hilft dir auch zu verstehen, warum dir bestimmte Aufgaben leichtfallen, welche Bedürfnisse hinter deinen Stärken stehen und warum du in manchen Situationen anders reagierst als andere Menschen.

Warum fällt es vielen Menschen schwer, ihre eigenen Stärken zu erkennen?

Gerade die größten Stärken werden häufig übersehen. Was dir leichtfällt, hältst du oft für selbstverständlich. Erst im Vergleich mit anderen wird deutlich, dass genau darin deine besondere Stärke liegt.

Kann ich meine Stärken trainieren?

Deine Persönlichkeit verändert sich nur begrenzt. Du kannst jedoch lernen, deine vorhandenen Stärken bewusster einzusetzen und ihre Schattenseiten zu erkennen. Dadurch nutzt du dein Potenzial deutlich gezielter.

Gibt es auch Schwächen?

Ich unterscheide bewusst nicht zwischen Stärken und Schwächen. Jede Stärke besitzt auch eine Schattenseite. Wird eine Stärke übertrieben gelebt oder passt sie nicht zum Umfeld, kann sie sich nachteilig auswirken. Genau deshalb ist es wichtig, die eigenen Stärken zu kennen und bewusst einzusetzen.

Welcher Stärkentest ist sinnvoll?

Es gibt viele unterschiedliche Persönlichkeitstests. Ich arbeite seit vielen Jahren mit dem StärkenRadar, weil er Persönlichkeitsstärken verständlich erklärt und gleichzeitig die Bedürfnisse hinter jeder Stärke sichtbar macht. Dadurch lassen sich die Ergebnisse sehr gut im Alltag, im Beruf und in der Führung anwenden. Ein umfangreichen Überblick verschiedener Persönlichkeitstests findest du hier: Stärkentests im Vergleich.

Reicht ein Stärkentest allein aus?

Ein Stärkentest ist ein hervorragender erster Schritt. Die größte Wirkung entsteht jedoch häufig erst durch die gemeinsame Auswertung. Erst wenn du verstehst, wie deine Stärken dein Verhalten, deine Entscheidungen und deine Zusammenarbeit mit anderen beeinflussen, kannst du dieses Wissen gezielt für dich nutzen.

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