Team entwickeln: Warum gute Teams nicht durch Teambuilding entstehen
Unternehmen investieren jedes Jahr viel Geld in die Entwicklung ihrer Teams. Workshops, Teamevents, Kommunikationstrainings oder Coachings gehören in vielen Unternehmen längst zum Standard. Dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Gemeinsame Erlebnisse können den Zusammenhalt stärken und neue Impulse geben.
Trotzdem erleben viele Geschäftsführer immer wieder dieselbe Situation. Die Stimmung im Team wirkt gut, die Zusammenarbeit scheint zu funktionieren und dennoch bleiben die gewünschten Ergebnisse aus. Entscheidungen dauern zu lange, Verantwortung wird nur zögerlich übernommen oder gute Mitarbeitende entwickeln sich nicht so, wie man es sich erhofft hat.
Die Ursache liegt häufig nicht im Team selbst. Sie liegt in der Art, wie Teamentwicklung verstanden wird.
Viele Maßnahmen setzen dort an, wo Probleme sichtbar werden. Beim Verhalten der Mitarbeitenden. Verhalten ist jedoch nur das Ergebnis. Die eigentlichen Ursachen liegen meist deutlich tiefer.
Aus meiner Sicht beginnt erfolgreiche Teamentwicklung deshalb nicht beim Team. Sie beginnt bei jedem einzelnen Menschen und damit zunächst bei der Führungskraft.
Warum viele Maßnahmen zur Teamentwicklung nur kurzfristig wirken
Während meiner Zeit als Führungskraft durfte ich Teams übernehmen, die zuvor ganz unterschiedlich geführt wurden. Manche galten als schwierig, andere als eingespielt. In beiden Fällen fiel mir jedoch immer wieder derselbe Zusammenhang auf.
Je stärker sich Führung ausschließlich auf Prozesse, Regeln und Kontrolle konzentrierte, desto abhängiger wurde das Team von der Führungskraft. Mitarbeitende warteten auf Entscheidungen, übernahmen weniger Verantwortung und entwickelten immer seltener eigene Ideen.
Mein Ziel war deshalb nie, ein Team möglichst eng zu führen. Ich wollte ein Team entwickeln, das mich im Tagesgeschäft immer weniger braucht. Nicht, weil Führung überflüssig wird, sondern weil Verantwortung Schritt für Schritt dort übernommen wird, wo sie entstehen soll, nämlich bei den Mitarbeitenden selbst.
Genau diesen Gedanken beschreibe ich als intrinsische Teamentwicklung.
Die intrinsische Teamentwicklung
Damit meine ich keine Methode und kein weiteres Führungsmodell. Es beschreibt eine andere Denkweise über Teamentwicklung. Im Mittelpunkt steht nicht die Frage, wie Führungskräfte Menschen motivieren können, sondern wie Rahmenbedingungen entstehen, unter denen Motivation, Verantwortung und Zusammenarbeit von innen heraus wachsen.
Während viele Ansätze versuchen, Motivation, Verantwortung oder Zusammenarbeit von außen zu erzeugen, setzt die intrinsische Teamentwicklung an einem anderen Punkt an. Sie schafft Rahmenbedingungen, unter denen Menschen Verantwortung übernehmen, Eigeninitiative entwickeln und ihre Persönlichkeit wirksam einbringen können.
Das verändert auch die Rolle der Führungskraft. Sie muss nicht jede Entscheidung treffen oder jedes Problem lösen. Ihre Aufgabe besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen Verantwortung übernehmen, ihre Persönlichkeit wirksam einsetzen und sich gegenseitig sinnvoll ergänzen können.
Das Ziel ist deshalb nicht, dass ein Team dauerhaft auf die Führungskraft angewiesen bleibt. Das Ziel ist ein Team, das eigenständig denkt, Verantwortung übernimmt und auch ohne permanente Steuerung erfolgreich zusammenarbeitet. Je selbstständiger ein Team wird, desto stärker verändert sich auch die Rolle der Führungskraft. Sie wird immer weniger zum Problemlöser und immer mehr zum Gestalter der Rahmenbedingungen.
Warum Teamentwicklung immer bei der Führungskraft beginnt, erläutere ich im Artikel Moderne Führung.
Als Führungskraft steckst du immer in der fast aussichtslosen Zwickmühle. Entweder stehst du auf der Seite des Unternehmens oder auf der Seite der Mitarbeiter. Erst wenn du es schaffst, dieser Zwickmühle zu entkommen, ist der Weg frei für die intrinsische Teamentwicklung.
Der teuerste Fehler bei der Teamentwicklung
Viele Führungskräfte investieren viel Zeit in die Entwicklung ihres Teams. Sie optimieren Prozesse, führen neue Regeln ein oder versuchen, die Kommunikation zu verbessern. Das kann sinnvoll sein. Trotzdem bleibt häufig das Gefühl, dass sich die Zusammenarbeit nur kurzfristig verbessert und nach einiger Zeit wieder alte Muster entstehen.
Der Grund dafür liegt an einem Denkfehler.
Es wird versucht, Menschen zu verändern.
Dabei wäre die wichtigere Frage, unter welchen Bedingungen Menschen ihre vorhandenen Potenziale überhaupt entfalten können.
Genau an dieser Stelle beginnt wirksame Teamentwicklung.
Warum Stärken allein noch keine Leistung erzeugen
Fast jede Führungskraft hat den Satz schon einmal gehört:
„Fördern Sie die Stärken Ihrer Mitarbeitenden.“
Ich halte diesen Rat für richtig. Gleichzeitig ist er unvollständig.
Denn kaum jemand erklärt, was das im Führungsalltag konkret bedeutet.
Eine Stärke wird nicht dadurch größer, dass wir sie loben. Sie entfaltet sich erst dann, wenn die Arbeitsbedingungen zu ihr passen.
Ein Mitarbeiter mit einer stark ausgeprägten Verantwortung übernimmt nicht automatisch Verantwortung. Er benötigt Entscheidungsspielräume, Vertrauen und die Möglichkeit, Dinge sauber zu Ende zu bringen. Wird jede Entscheidung kontrolliert oder regelmäßig wieder verändert, verliert diese Stärke ihre Wirkung.
Ein anderer Mitarbeitender braucht klare Strukturen, eindeutige Abläufe und Planungssicherheit, um seine Leistung vollständig entfalten zu können. Gerät er dauerhaft in chaotische Prozesse oder ständig wechselnde Prioritäten, kostet ihn das Kraft, obwohl seine fachliche Kompetenz unverändert hoch ist.
Genau deshalb reicht es nicht aus, Stärken zu kennen.
Entscheidend ist zu verstehen, welche Bedürfnisse hinter einer Stärke stehen.
Erst wenn diese Bedürfnisse berücksichtigt werden, entstehen Motivation, Eigenverantwortung und Leistungsfähigkeit. Aus meiner Sicht liegt genau darin der Unterschied zwischen klassischer Mitarbeitermotivation und nachhaltiger Teamentwicklung.
Wer diesen Zusammenhang versteht, verteilt Aufgaben anders, delegiert gezielter und schafft Rahmenbedingungen, unter denen Menschen ihre Persönlichkeit wirksam einsetzen können. Dadurch entstehen häufig bessere Personalentscheidungen, mehr Eigenverantwortung und letztlich leistungsfähigere Teams.
Teams entwickeln sich leichter, wenn Führung authentisch gelebt wird. Mehr dazu im Leitartikel Authentisch führen.
Fünf Dinge, die Teamentwicklung jeden Tag verhindern
Wenn Führungskräfte über Teamentwicklung sprechen, geht es häufig um neue Maßnahmen. Neue Workshops, neue Meetings oder neue Prozesse.
Aus meiner Erfahrung scheitert Teamentwicklung jedoch nur selten daran, dass etwas fehlt.
Viel häufiger wird sie durch das verhindert, was jeden Tag im Arbeitsalltag passiert.
Nicht einzelne große Fehler.
Sondern viele kleine Signale.
Sie entscheiden darüber, ob Menschen Verantwortung übernehmen, Ideen einbringen oder sich Schritt für Schritt zurückziehen.
Die folgenden fünf Punkte sind mir in meiner eigenen Führungsarbeit und in der Begleitung anderer Unternehmen immer wieder begegnet. Sie wirken oft unscheinbar, haben aber einen erheblichen Einfluss darauf, ob ein Team sich weiterentwickelt oder stehen bleibt.
1. Zu viele verdeckte Regeln
„Meine Tür steht immer offen.“
Diesen Satz habe ich unzählige Male gehört. Gemeint ist damit meist Offenheit und Gesprächsbereitschaft. Trotzdem klopfen viele Mitarbeitende nur dann an, wenn es sich nicht mehr vermeiden lässt.
Warum?
Nicht, weil die Tür geschlossen wäre. Sondern weil sie bereits gelernt haben, welche Reaktion sie erwartet. Wer mit einer Idee immer wieder ausgebremst wird, bringt irgendwann keine Ideen mehr ein. Wer bei Fehlern regelmäßig Kritik statt Unterstützung erlebt, spricht Probleme künftig später an. Wer bei jeder Entscheidung wieder kontrolliert wird, übernimmt beim nächsten Mal lieber keine Verantwortung.
So entstehen ungeschriebene Regeln.
Nicht durch Handbücher oder Arbeitsanweisungen, sondern durch die täglichen Erfahrungen der Mitarbeitenden. Aus Sätzen wie „Jeder darf seine Meinung sagen“ wird dann schnell: „Solange sie mit der Meinung der Führungskraft übereinstimmt.“ Genau deshalb lohnt sich für Führungskräfte eine einfache Frage:
Welche Regeln gelten in meinem Team tatsächlich und welche glaube ich nur, geschaffen zu haben?
Denn Teams orientieren sich nicht an Leitbildern. Sie orientieren sich an dem Verhalten, das jeden Tag belohnt oder sanktioniert wird.
2. Mitarbeitende verstehen ihren Beitrag zum Ganzen nicht
Gerade in wachsenden Unternehmen beobachte ich immer wieder dieselbe Entwicklung. Jede Abteilung optimiert ihre eigenen Abläufe, löst ihre eigenen Probleme und verfolgt ihre eigenen Ziele. Das ist zunächst völlig normal. Problematisch wird es erst dann, wenn der Blick für das große Ganze verloren geht.
Plötzlich entstehen Reibungsverluste zwischen Bereichen. Jeder hält seine eigenen Herausforderungen für die wichtigsten, während gleichzeitig das Gefühl wächst, von anderen Abteilungen oder der Geschäftsleitung nicht verstanden zu werden. Dabei fehlt den meisten Mitarbeitenden weder Motivation noch Leistungsbereitschaft. Ihnen fehlt die Einordnung.
Menschen möchten verstehen, warum ihre Arbeit wichtig ist. Welchen Beitrag leisten sie für den Kunden? Warum ist ihre Aufgabe für die Kollegen oder den Unternehmenserfolg relevant? Erst wenn dieser Zusammenhang sichtbar wird, entsteht das Gefühl, an etwas Gemeinsamen mitzuwirken.
Fehlt diese Orientierung, wird Arbeit schnell zur reinen Aufgabenerledigung. Verantwortung wird seltener übernommen, Entscheidungen werden vorsichtiger getroffen und die Zusammenarbeit endet häufig an den Grenzen der eigenen Abteilung.
Eine gute Führungskraft erklärt deshalb nicht nur, was getan werden soll. Sie macht immer wieder deutlich, warum eine Aufgabe wichtig ist und welchen Beitrag jeder Einzelne zum gemeinsamen Erfolg leistet. Genau dieses Verständnis verbindet Menschen häufig stärker als jedes Teamevent.
Mitarbeitergespräche sind ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Teamentwicklung. Wie sie gelingen, zeige ich im Artikel Mitarbeiterjahresgespräch.
3. Engagement wird ungewollt ausgebremst
Kaum eine Führungskraft würde behaupten, engagierte Mitarbeitende seien unerwünscht. Im Gegenteil. Fast alle wünschen sich Menschen, die mitdenken, Verantwortung übernehmen und eigene Ideen einbringen.
Trotzdem beobachte ich immer wieder, dass genau dieses Verhalten im Alltag unbewusst ausgebremst wird.
Ein Mitarbeitender schlägt eine Verbesserung vor und hört zunächst: „Darüber müssen wir erst einmal sprechen.“ Ein anderer übernimmt eigenständig Verantwortung und bekommt später erklärt, warum er vorher hätte fragen sollen. Wieder jemand anderes entwickelt eine gute Idee, die in endlosen Abstimmungsschleifen verschwindet.
Mit jeder dieser Erfahrungen lernen Mitarbeitende etwas. Nicht das, was im Leitbild steht. Sondern welches Verhalten im Unternehmen tatsächlich erwünscht ist.
Irgendwann stellen sie keine Fragen mehr, bringen weniger Ideen ein und warten lieber auf eine Anweisung. Nicht, weil ihnen Engagement fehlt, sondern weil sie gelernt haben, dass Eigeninitiative unnötige Risiken mit sich bringt.
Gute Teamentwicklung besteht deshalb nicht darin, Engagement einzufordern. Sie schafft Rahmenbedingungen, in denen Engagement überhaupt entstehen und dauerhaft erhalten bleiben kann. Genau dort beginnt Eigenverantwortung.
4. Entscheidungen dauern zu lange
Entscheidungen gehören zum Führungsalltag. Trotzdem erlebe ich immer wieder Unternehmen, in denen Themen über Wochen oder sogar Monate diskutiert werden, ohne dass eine klare Richtung vorgegeben wird.
Für Führungskräfte ist das häufig nachvollziehbar. Sie möchten alle Informationen berücksichtigen, Risiken minimieren und möglichst die richtige Entscheidung treffen.
Für das Team entsteht jedoch ein anderes Bild.
Unklare Prioritäten, ständig verschobene Entscheidungen oder immer neue Diskussionen führen dazu, dass Orientierung verloren geht. Mitarbeitende warten ab, Projekte kommen ins Stocken und Verantwortung wird lieber nicht übernommen, solange unklar ist, wohin die Reise geht.
Hinzu kommt, dass Menschen unterschiedlich mit Entscheidungen umgehen. Manche möchten möglichst viele Informationen sammeln, andere wollen schnell ins Handeln kommen. Beides kann sinnvoll sein. Problematisch wird es erst dann, wenn diese Unterschiede nicht erkannt werden.
Gute Führung bedeutet deshalb nicht, jede Entscheidung möglichst schnell zu treffen. Gute Führung bedeutet, Entscheidungen nachvollziehbar zu treffen, Orientierung zu geben und unterschiedliche Persönlichkeiten dabei bewusst zu berücksichtigen.
Denn fehlende Orientierung kostet Teams häufig mehr Leistung als eine Entscheidung, die später noch angepasst werden muss.
5. Persönlichkeit wird nicht berücksichtigt
Aus meiner Sicht ist das der größte Fehler in der Teamentwicklung.
In vielen Unternehmen werden Aufgaben nach Qualifikation, Erfahrung oder Verfügbarkeit verteilt. Das erscheint zunächst logisch. Trotzdem erklärt keine Stellenbeschreibung, wie ein Mensch arbeitet. Sie beschreibt lediglich, welche Aufgaben erledigt werden sollen.
Erst die Persönlichkeit entscheidet darüber, wie ein Mensch diese Aufgaben angeht. Deshalb können zwei Menschen dieselbe Aufgabe übernehmen und trotzdem völlig unterschiedliche Voraussetzungen benötigen, um erfolgreich zu sein.
Der eine übernimmt gerne Verantwortung und trifft Entscheidungen. Der andere analysiert zunächst alle Informationen. Manche entwickeln ständig neue Ideen, andere sorgen dafür, dass aus Ideen verlässliche Ergebnisse werden. Wieder andere schaffen Struktur, halten Prozesse zusammen oder erkennen frühzeitig Risiken.
Keine dieser Eigenschaften ist besser oder schlechter.
Sie entfalten ihre Wirkung nur unter unterschiedlichen Bedingungen.
Genau deshalb funktioniert Gleichbehandlung in der Führung nur selten. Zwei Mitarbeitende können dieselbe Aufgabe übernehmen und trotzdem völlig unterschiedliche Unterstützung benötigen. Während der eine möglichst viel Freiraum braucht, wünscht sich der andere klare Erwartungen und einen festen Rahmen. Beides ist legitim.
Die Aufgabe einer Führungskraft besteht deshalb nicht darin, alle Menschen gleich zu führen. Sie besteht darin, die Persönlichkeit jedes Einzelnen so gut zu verstehen, dass Aufgaben, Verantwortung und Zusammenarbeit möglichst gut zusammenpassen.
Erst dann entwickelt sich aus einzelnen guten Mitarbeitenden ein leistungsfähiges Team. Nicht weil alle gleich arbeiten, sondern weil unterschiedliche Persönlichkeiten ihre jeweiligen Stärken dort einsetzen können, wo sie den größten Nutzen für das Unternehmen schaffen.
Erfolgreiche Teamentwicklung beginnt häufig schon bei der Auswahl neuer Mitarbeitender. Deshalb lohnt sich eine stärkenorientierte Stellenausschreibung.
Teamentwicklung beginnt bei der Führungskraft
Wenn Teams ihr Potenzial nicht ausschöpfen, richtet sich der Blick häufig zuerst auf die Mitarbeitenden. Es wird über Motivation, fehlendes Engagement oder mangelnde Leistungsbereitschaft gesprochen.
Genau hier entsteht der entscheidende Denkfehler.
Die Aufgabe einer Führungskraft besteht nicht darin, Menschen zu verändern. Sie besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen ihre beste Leistung entfalten können.
Aus meiner Erfahrung lohnt sich jedoch eine andere Frage.
Welche Rahmenbedingungen schaffen wir als Führungskräfte dafür, dass Menschen ihre Persönlichkeit überhaupt entfalten können? Denn genau dort entscheidet sich, ob Verantwortung übernommen wird, Ideen entstehen oder Zusammenarbeit gelingt.
Teamentwicklung bedeutet deshalb weit mehr als Workshops, Teamevents oder regelmäßige Mitarbeitergespräche. Dagegen ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Den größten Einfluss hat jedoch das tägliche Führungsverhalten.
Jede Entscheidung, jede Rückmeldung und jede Aufgabenverteilung sendet Signale an das Team. Sie zeigen den Mitarbeitenden, welches Verhalten erwünscht ist, wie viel Vertrauen ihnen entgegengebracht wird und ob ihre Persönlichkeit im Arbeitsalltag überhaupt berücksichtigt wird.
Deshalb beginnt erfolgreiche Teamentwicklung nicht mit der Frage, wie sich das Team verändern muss. Sie beginnt mit der Bereitschaft der Führungskraft, das eigene Führungsverhalten immer wieder zu hinterfragen und Menschen nicht nach ihrer Funktion, sondern nach ihrer Persönlichkeit zu führen.
Erst dann entsteht ein Team, das Verantwortung übernimmt, sich gegenseitig ergänzt und auch ohne permanente Steuerung erfolgreich zusammenarbeitet. Genau darin liegt für mich das eigentliche Ziel von Teamentwicklung.
Fazit: Ein starkes Team entwickelt sich nicht von allein
Ein Team entwickelt sich jeden Tag.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob sich ein Team entwickelt, sondern in welche Richtung.
Viele Unternehmen investieren Zeit und Geld in Workshops, Teamevents oder neue Führungsinstrumente. Das kann wertvolle Impulse geben. Den größten Einfluss auf die Entwicklung eines Teams haben jedoch nicht einzelne Maßnahmen, sondern die vielen kleinen Entscheidungen im Führungsalltag.
Werden Ideen ernst genommen? Wird Verantwortung übertragen? Dürfen Menschen unterschiedlich arbeiten oder sollen alle auf dieselbe Weise funktionieren? Wird Persönlichkeit berücksichtigt oder lediglich Qualifikation?
Genau diese Fragen entscheiden langfristig darüber, ob ein Team eigenverantwortlich handelt oder dauerhaft auf Führung angewiesen bleibt.
Erfolgreiche Teamentwicklung besteht deshalb nicht darin, Menschen zu verändern. Sie schafft Rahmenbedingungen, unter denen unterschiedliche Persönlichkeiten ihre Stärken wirksam einsetzen können. Erst dann entstehen Vertrauen, Verantwortung und Zusammenarbeit – nicht als kurzfristiger Effekt, sondern als Teil der Unternehmenskultur.
Deshalb beginnt Teamentwicklung nicht mit dem Team.
Deshalb beginnt erfolgreiche Teamentwicklung nicht beim Team. Sie beginnt immer bei der Führungskraft. Und mit ihrer Bereitschaft, Menschen nicht gleich zu behandeln, sondern ihrer Persönlichkeit gerecht zu werden.
Leistungsstarke Teams entstehen nicht zufällig.
Viele Unternehmen investieren Zeit in Prozesse und Strukturen. Der größte Hebel liegt jedoch häufig in der Art, wie Menschen zusammenarbeiten, Verantwortung übernehmen und ihre Stärken einbringen.
Im Mentoring unterstütze ich Geschäftsführer und Führungskräfte dabei, Teams nachhaltig zu entwickeln und Zusammenarbeit wirksam zu gestalten.
