Unternehmenskultur aufbauen als Führungskraft: Was im Alltag wirklich entscheidet
Über Unternehmenskultur lässt sich leicht sprechen, solange sie nichts kostet. Werte sind schnell formuliert, Leitbilder geschrieben und Vorstellungen darüber entwickelt, wie Menschen im Unternehmen miteinander arbeiten sollen. Interessant wird es erst dann, wenn daraus Entscheidungen entstehen.
Wen stelle ich ein? Welches Verhalten akzeptiere ich? Wie viel Verantwortung gebe ich ab? Wie gehe ich mit Fehlern um? Und halte ich an meinen Grundsätzen auch dann fest, wenn dadurch ein Mitarbeiter oder sogar ein Kunde verloren gehen könnte?
Mit der Gründung meiner GmbH hatte ich erstmals die Möglichkeit, Unternehmenskultur von Beginn an bewusst aufzubauen. Inzwischen arbeiten die ersten Mitarbeiter im Unternehmen. Damit wird aus den Grundsätzen, nach denen ich bisher Personal und Kunden ausgewählt habe, zunehmend gelebter Unternehmensalltag.
Für mich ist das ein spannender Perspektivwechsel. Seit vielen Jahren beschäftige ich mich mit Führung, Persönlichkeit, Teams und Werten. Jetzt zeigt sich im eigenen Unternehmen, was davon tatsächlich trägt.
Unternehmenskultur entsteht auch ohne Kulturprojekt
Jedes Unternehmen hat eine Kultur. Auch eines, das sich noch nie bewusst mit diesem Thema beschäftigt hat.
Sie entsteht durch das tägliche Verhalten der Menschen und vor allem durch das, was Führung ermöglicht, fordert oder toleriert.
- Wie werden Entscheidungen getroffen?
- Wie offen können Probleme angesprochen werden?
- Was passiert nach einem Fehler?
- Wie verbindlich sind Absprachen?
- Wie wird mit Kunden umgegangen?
- Und welches Verhalten bleibt ohne Konsequenzen?
Die Antworten auf diese Fragen prägen ein Unternehmen stärker als die Werte, die auf einer Website stehen.
Deshalb halte ich wenig davon, Unternehmenskultur ausschließlich über Begriffe wie Vertrauen, Respekt, Wertschätzung oder Verantwortung definieren zu wollen. Diese Begriffe können wichtig sein. Entscheidend ist aber, was sie im konkreten Arbeitsalltag bedeuten.
Ein Unternehmen kann beispielsweise Verantwortung als Wert nennen und gleichzeitig jede relevante Entscheidung bei der Geschäftsführung bündeln. Es kann Offenheit fordern und kritische Rückmeldungen persönlich nehmen. Es kann Wertschätzung versprechen und Mitarbeiter trotzdem unabhängig von ihren unterschiedlichen Persönlichkeiten und Bedürfnissen gleich behandeln.
Dann existiert zwar ein formulierter Wert. Die tatsächliche Kultur erzählt aber eine andere Geschichte.
Unternehmenskultur beginnt bei der Führungskraft
Wer eine Unternehmenskultur bewusst aufbauen möchte, muss deshalb zunächst bei sich selbst beginnen.
Die eigene Führung setzt dafür den ersten Rahmen. Welche Entscheidungen treffe ich selbst und welche gebe ich ab? Welches Verhalten lasse ich durchgehen, obwohl es meinen eigenen Ansprüchen widerspricht? Wie verbindlich bin ich bei Regeln, die ich selbst aufgestellt habe? Unternehmenskultur entsteht auch daraus, was eine Führungskraft täglich vorlebt und was sie gleichzeitig bei anderen akzeptiert.
Dabei spielt die eigene Persönlichkeit eine entscheidende Rolle. Führungskräfte prägen durch ihre Stärken, Bedürfnisse und Verhaltensweisen automatisch ihr Umfeld. Das passiert unabhängig davon, ob sie sich dessen bewusst sind.
Wer beispielsweise sehr schnell entscheidet, kann damit Orientierung schaffen. Gleichzeitig kann diese Stärke dazu führen, dass andere Perspektiven zu wenig berücksichtigt werden. Wer einen hohen Anspruch an Eigenverantwortung hat, kann Mitarbeitern große Freiheiten ermöglichen. Gleichzeitig darf er nicht voraussetzen, dass jeder Mensch mit denselben Freiräumen gleich gut umgehen kann.
Die eigene Persönlichkeit ist deshalb kein Nebenthema der Unternehmenskultur. Sie beeinflusst ganz konkret, wie geführt, entschieden und zusammengearbeitet wird.
Unternehmenskultur beginnt bereits bei der Personalauswahl
Bei der Auswahl meiner ersten Mitarbeiter habe ich deshalb nicht ausschließlich darauf geschaut, ob jemand die fachlichen Voraussetzungen für eine Aufgabe erfüllt.
Natürlich braucht es die notwendigen Fähigkeiten. Aber fachliche Qualifikation beantwortet noch nicht die Frage, wie jemand später mit anderen Menschen zusammenarbeitet, Verantwortung übernimmt, kommuniziert oder mit schwierigen Situationen umgeht.
Gerade beim Aufbau eines Unternehmens halte ich diese Unterscheidung für wichtig. Die ersten Mitarbeiter besetzen nicht einfach nur Stellen. Sie prägen mit ihrem Verhalten die Kultur, die später für weitere Mitarbeiter selbstverständlich werden kann.
Das bedeutet nicht, möglichst ähnliche Menschen einzustellen. Im Gegenteil. Ein gutes Team braucht unterschiedliche Persönlichkeiten und Stärken. Entscheidend ist, diese Unterschiede bewusst zu berücksichtigen und gleichzeitig Klarheit darüber zu haben, welche gemeinsamen Werte für die Zusammenarbeit gelten.
Eine Teamanalyse macht sichtbar, welche unterschiedlichen Persönlichkeiten und Stärken im Team zusammenkommen und welche Konstellationen die Zusammenarbeit prägen.
Hier liegt für mich eine der wichtigsten Verbindungen zwischen Personalauswahl und Unternehmenskultur: Persönliche Unterschiede sind wertvoll. Gemeinsame Grundsätze müssen trotzdem verbindlich sein.
Werte werden erst durch Entscheidungen glaubwürdig
Bei meiner GmbH zeigte sich die Bedeutung von Werten allerdings nicht zuerst bei Mitarbeitern. Sie zeigte sich bereits in der Zusammenarbeit mit Kunden.
In der Aufbauphase habe ich bei zwei Familien sehr klar angesprochen, welche Grundlagen ich für eine verlässliche Zusammenarbeit voraussetze. Als diese nicht eingehalten wurden, endete die Zusammenarbeit.
Das war wirtschaftlich betrachtet zunächst einmal keine angenehme Entscheidung. Ein junges Unternehmen braucht Kunden. Gerade deshalb wäre es einfach gewesen, bestimmte Dinge hinzunehmen und die Zusammenarbeit fortzuführen.
Gleichzeitig bekam ich die Rückmeldung, dass die Familien eigentlich sehr gerne mit uns gearbeitet hätten.
Für mich steckt darin eine wichtige Erkenntnis: Eine klare Haltung wird nicht automatisch von jedem positiv aufgenommen. Sie schafft aber Klarheit darüber, wofür ein Unternehmen steht und unter welchen Voraussetzungen Zusammenarbeit möglich ist.
Werte bekommen deshalb für mich erst dann wirkliche Bedeutung, wenn sie Entscheidungen beeinflussen. Solange ein Wert nur gilt, wenn daraus kein Nachteil entsteht, bleibt er eine Absichtserklärung.
Das betrifft nicht nur Kunden. Dasselbe gilt für Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftspartner. Irgendwann kommt der Moment, in dem wirtschaftliche Interessen, persönliche Beziehungen oder kurzfristige Vorteile mit den eigenen Grundsätzen kollidieren. Genau dann zeigt sich, wie ernst ein Unternehmen seine Werte tatsächlich nimmt.
Unternehmenskultur prägt auch das Außenbild
Unternehmenskultur wird häufig als internes Thema betrachtet. Das greift zu kurz.
Kunden erleben, wie verbindlich ein Unternehmen arbeitet. Bewerber erleben, wie mit ihnen kommuniziert wird. Geschäftspartner erleben, wie Entscheidungen getroffen werden. Mitarbeiter erzählen anderen Menschen, wie Führung tatsächlich funktioniert.
Dadurch entsteht ein Außenbild, das sich nur begrenzt über Marketing steuern lässt.
Natürlich kann eine klare Haltung auch Ablehnung erzeugen. Nicht jeder Mitarbeiter wird zu jedem Unternehmen passen. Nicht jeder Kunde wird jede Grenze akzeptieren. Das muss auch nicht das Ziel sein.
Eine klare Unternehmenskultur soll nicht jedem gefallen. Sie sollte dafür sorgen, dass Menschen verstehen können, woran sie sind.
Gerade deshalb sehe ich Werte nicht als interne Übung für Führungskräftetagungen. Sie beeinflussen Personalentscheidungen, Kundenbeziehungen, Zusammenarbeit und letztlich auch die Reputation eines Unternehmens.
Rituale machen Kultur im Alltag sichtbar
Kultur entsteht allerdings nicht nur in großen Entscheidungen. Der überwiegende Teil entsteht in unspektakulären Situationen des Arbeitsalltags.
Wie beginnen wir Meetings? Wie gehen wir mit Zusagen um? Wie sprechen wir über Fehler? Wie werden neue Mitarbeiter aufgenommen? Wie geben wir Feedback? Wann nehmen wir uns bewusst Zeit, gute Arbeit wahrzunehmen?
Hier haben Rituale und Routinen für mich ihren Platz.
Ein regelmäßiges Feedbackgespräch kann ein solches Ritual sein. Ebenso eine gemeinsame Rückschau, feste Kommunikationswege oder eine Runde, in der gute Leistungen und die Unterstützung untereinander bewusst angesprochen werden.
Das Ritual selbst erzeugt allerdings noch keine gute Kultur. Eine monatliche Anerkennungsrunde macht ein Unternehmen nicht automatisch wertschätzend. Sie kann lediglich sichtbar und wiederholbar machen, was dem Unternehmen wichtig ist.
Entscheidend bleibt das Verhalten dazwischen.
Wenn Mitarbeiter einmal im Monat Anerkennung erfahren, ihre unterschiedlichen Bedürfnisse und Leistungen im übrigen Arbeitsalltag aber kaum wahrgenommen werden, hilft auch das beste Ritual wenig. Wertschätzung entsteht nicht durch einen Termin im Kalender. Sie entsteht aus der Art, wie Menschen geführt und behandelt werden.
Warum dabei gerade die individuellen Unterschiede zwischen Mitarbeitern entscheidend sind, habe ich ausführlicher im Artikel Wertschätzung am Arbeitsplatz beschrieben.
Kommunikation ist mehr als eine offene Tür
Ähnliches gilt für Kommunikation. Fast jedes Unternehmen möchte offen kommunizieren. Trotzdem sagt die Aussage allein wenig über die tatsächliche Unternehmenskultur aus.
Entscheidend ist, ob Mitarbeiter relevante Informationen erhalten, Erwartungen verstehen und Probleme ansprechen können. Ebenso wichtig ist, ob Führungskräfte bereit sind zuzuhören, wenn die Rückmeldung unangenehm wird.
Dafür braucht es Strukturen. Nicht jedes Thema muss jederzeit mit jedem besprochen werden. Gerade mit wachsender Mitarbeiterzahl wird eine ausschließlich spontane Kommunikation irgendwann ineffizient.
Klare Meetingstrukturen, definierte Verantwortlichkeiten und regelmäßige Mitarbeitergespräche schaffen Verbindlichkeit. Gleichzeitig müssen sie genügend Raum lassen, damit Kommunikation nicht zur reinen Informationsweitergabe wird.
Ein Mitarbeitergespräch ist deshalb nicht automatisch gute Führung. Es ist zunächst nur ein Rahmen. Was innerhalb dieses Rahmens passiert, entscheidet über seine Wirkung.
Gute Unternehmenskultur bedeutet nicht Gleichbehandlung
Ein Punkt wird beim Aufbau einer Unternehmenskultur aus meiner Sicht häufig unterschätzt: Gemeinsame Werte bedeuten nicht, dass alle Menschen gleich geführt werden sollten.
Menschen unterscheiden sich.
Der eine Mitarbeiter braucht einen klar definierten Rahmen und Verlässlichkeit. Ein anderer arbeitet besonders gut, wenn er innerhalb eines vereinbarten Ziels selbst entscheiden kann. Einer möchte sich regelmäßig austauschen. Ein anderer empfindet genau diese Abstimmungen irgendwann als unnötige Kontrolle.
Wenn Führung alle Mitarbeiter identisch behandelt, kann das organisatorisch einfach erscheinen. Gute Führung entsteht daraus noch nicht.
Gemeinsam sollten die Grundsätze sein, nach denen ein Unternehmen arbeitet. Unterschiedlich darf dagegen sein, was einzelne Menschen benötigen, um innerhalb dieses Rahmens gute Arbeit leisten zu können.
Genau an dieser Stelle treffen Unternehmenskultur und Persönlichkeit aufeinander.
Motivation ist eine Folge der Bedingungen, nicht der nächste Kulturwert
Mein Ziel für das eigene Unternehmen ist nicht, Mitarbeiter permanent motivieren zu müssen.
Mich interessiert vielmehr, welche Bedingungen dazu führen, dass Menschen ihre Arbeit gern und eigenverantwortlich machen können. Dazu gehören passende Aufgaben, Klarheit über die eigene Verantwortung, ein vernünftiger Umgang miteinander und die Möglichkeit, die eigenen Stärken einzusetzen.
Natürlich wird auch dann nicht jeder Arbeitstag großartig sein. Das wäre eine unrealistische Vorstellung von Unternehmenskultur.
Aber es macht einen erheblichen Unterschied, ob ein Unternehmen ständig versucht, Motivation von außen zu erzeugen, oder ob die Rahmenbedingungen so gestaltet sind, dass unnötige Demotivation möglichst gar nicht erst entsteht.
Auch deshalb gehören Mitarbeiterbindung, Jobzufriedenheit und Unternehmenskultur zusammen. Sie sind aber nicht dasselbe. Unternehmenskultur beschreibt den Rahmen, innerhalb dessen viele dieser Faktoren täglich erlebt werden.
Vier einfache, aber sehr aufschlussreiche Bereiche der Jobzufriedenheit und wie diese mit der Persönlichkeit deiner Mitarbeiter zusammenhängen:
Jobzufriedenheit
Unternehmenskultur lässt sich gestalten, aber nicht vollständig kontrollieren
Mit den ersten Mitarbeitern beginnt für meine GmbH deshalb auch ein neuer Abschnitt.
Bis zu diesem Punkt konnte ich viele Entscheidungen allein treffen. Ich konnte auswählen, welche Menschen zum Unternehmen passen, welche Kundenbeziehungen ich eingehe und welche Grundsätze für mich nicht verhandelbar sind.
Mit einem Team verändert sich das.
Mitarbeiter bringen ihre eigenen Persönlichkeiten, Erfahrungen, Erwartungen und Vorstellungen mit. Sie werden die Kultur ebenfalls prägen. Genau das sollen sie auch.
Meine Aufgabe als Geschäftsführer besteht deshalb nicht darin, eine fertige Kultur vorzugeben und anschließend darauf zu achten, dass sich alle daran halten. Meine Aufgabe besteht darin, einen klaren Rahmen zu schaffen und gleichzeitig zuzulassen, dass innerhalb dieses Rahmens etwas Gemeinsames entsteht.
Das ist für mich auch der Unterschied zwischen Unternehmenskultur und einem Regelwerk.
Regeln kann eine Geschäftsführung beschließen. Kultur entsteht daraus, wie Menschen diese Regeln, Werte und Verhaltensweisen jeden Tag miteinander leben.
Fazit: Unternehmenskultur zeigt sich in Entscheidungen
Unternehmenskultur aufzubauen bedeutet für mich nicht, möglichst früh ein perfektes Leitbild zu entwickeln. Es bedeutet, bewusst zu entscheiden, wie ein Unternehmen arbeiten soll und diese Entscheidungen im Alltag konsequent werden zu lassen.
Das beginnt bei der eigenen Persönlichkeit als Führungskraft. Es beeinflusst, welche Mitarbeiter ins Unternehmen kommen, wie Verantwortung verteilt wird, welche Verhaltensweisen akzeptiert werden, wie mit Kunden umgegangen wird und welche Rituale sich im Alltag entwickeln.
Meine eigene GmbH steht dabei noch am Anfang ihrer Entwicklung. Gerade deshalb finde ich dieses Projekt interessant. Die Werte und Vorstellungen sind formuliert. Erste Entscheidungen hatten bereits Konsequenzen. Mit den ersten Mitarbeitern beginnt jetzt der Teil, in dem sich zeigen wird, was davon tatsächlich Unternehmenskultur wird.
Denn am Ende entscheidet nicht, was ich über unsere Kultur sage.
Entscheidend ist, was Mitarbeiter und Kunden davon erleben.
Wenn du dein Unternehmen nicht nur organisatorisch weiterentwickeln möchtest, sondern genauer verstehen willst, wie deine Persönlichkeit, dein Führungsstil, dein Team und eure gemeinsamen Werte zusammenspielen, setzt genau dort mein 1:1 Mentoring für Unternehmer und Geschäftsführer an.
Häufige Fragen zur Unternehmenskultur
Unternehmenskultur beschreibt, wie Menschen innerhalb eines Unternehmens tatsächlich miteinander arbeiten, kommunizieren und Entscheidungen treffen. Dazu gehören gemeinsame Werte ebenso wie Verhaltensweisen, Regeln, Routinen und Rituale. Entscheidend ist nicht allein, was ein Unternehmen über seine Kultur sagt, sondern was Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner im Alltag erleben.
Unternehmenskultur entsteht ohnehin. Bewusst aufbauen lässt sie sich, indem die Geschäftsführung klare Werte und Grundsätze definiert und diese in konkrete Entscheidungen übersetzt. Dazu gehören die Auswahl neuer Mitarbeiter, der Umgang mit Verantwortung und Fehlern, Kommunikation, Führung sowie verbindliche Routinen. Erst durch das wiederholte Verhalten im Alltag entwickelt sich daraus eine gelebte Kultur.
Eine zentrale. Führungskräfte beeinflussen durch ihre Persönlichkeit, ihre Entscheidungen und ihr Verhalten, was innerhalb eines Unternehmens erwünscht, möglich oder nicht akzeptabel ist. Deshalb beginnt die bewusste Gestaltung von Unternehmenskultur bei der Führungskraft selbst. Gleichzeitig prägen Mitarbeiter die Kultur mit ihren eigenen Persönlichkeiten und Verhaltensweisen.
Werte geben Orientierung, reichen allein aber nicht aus. Ihre tatsächliche Bedeutung zeigt sich erst dann, wenn sie Entscheidungen beeinflussen. Das gilt besonders in Situationen, in denen die konsequente Einhaltung eines Wertes unbequem wird oder wirtschaftliche Nachteile mit sich bringen kann. Erst dadurch werden aus formulierten Werten glaubwürdige Grundsätze.
Rituale schaffen Wiederholung und können sichtbar machen, was einem Unternehmen wichtig ist. Dazu können regelmäßige Mitarbeitergespräche, gemeinsame Rückblicke, Meetingroutinen oder Formen der Anerkennung gehören. Ein Ritual erzeugt jedoch nicht automatisch die gewünschte Kultur. Entscheidend bleibt, ob die dahinterstehenden Werte auch außerhalb dieser festen Termine gelebt werden.
Ja, aber nicht durch eine einzelne Maßnahme. Kultur verändert sich, wenn sich Entscheidungen, Führungsverhalten, Strukturen und wiederkehrende Verhaltensweisen verändern. Je länger bestimmte Muster bereits bestehen, desto weniger reicht es aus, lediglich neue Werte zu formulieren. Führung kann den Rahmen verändern und Orientierung geben, die tatsächliche Kultur entwickelt sich anschließend im gemeinsamen Arbeitsalltag.
