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Mitarbeiterjahresgespräch

Ralf Nuppenau — Fri, 07 Jun 2024 10:54:31 +0000

Mitarbeiterjahresgespräch führen: Vorbereitung, Ablauf, Fragen und typische Fehler

Mitarbeitergespräche gehören in vielen Unternehmen zu den unbeliebtesten Führungsaufgaben. Führungskräfte empfinden sie häufig als Pflichttermin, Mitarbeiter nicht selten als notwendiges Übel. Gleichzeitig besteht Einigkeit darüber, dass genau diese Gespräche Motivation fördern, Entwicklung ermöglichen und Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden können.

Warum gelingt das trotzdem so selten?

Große Unternehmen arbeiten häufig mit standardisierten Formularen und festen Bewertungsprozessen. Das schafft Vergleichbarkeit, geht aber oft zulasten der Individualität. Kleine Unternehmen verzichten dagegen häufig ganz auf eine klare Struktur. Dort entstehen Mitarbeitergespräche aus dem Bauch heraus, sofern sie überhaupt durchgeführt werden.

Beide Wege verschenken Potenzial.

Ein gutes Mitarbeitergespräch braucht weder starre Prozesse noch völlige Freiheit. Es braucht eine Struktur, die Orientierung gibt und gleichzeitig den Menschen hinter dem Verhalten berücksichtigt.

Der größte Irrtum besteht jedoch darin, das Mitarbeitergespräch als einzelnen Termin zu betrachten. Viele Führungskräfte versuchen, zwölf Monate Zusammenarbeit in neunzig Minuten zusammenzufassen. Gute Leistungen geraten in Vergessenheit, aktuelle Probleme erhalten überproportional viel Gewicht und Zielvereinbarungen orientieren sich häufig mehr an Erinnerungen als an einer tatsächlichen Entwicklung.

Dabei könnte ein Mitarbeitergespräch deutlich mehr leisten.

Es bietet die seltene Gelegenheit, einen Mitarbeiter bewusst außerhalb des Tagesgeschäfts zu betrachten. Nicht nur seine Ergebnisse, sondern auch seine Persönlichkeit, seine individuellen Stärken, das Umfeld, in dem er sein Potenzial am besten entfalten kann. Genau daraus entstehen bessere Führungsentscheidungen und langfristige Mitarbeiterbindung.

Genau deshalb verstehe ich das Mitarbeiterjahresgespräch nicht als Pflichttermin, sondern als sichtbaren Abschluss eines kontinuierlichen Führungsprozesses. Das Gespräch zeigt nicht nur, was ein Mitarbeiter geleistet hat. Es kann sichtbar machen, wodurch diese Leistung entstanden ist und wie Führung dazu beitragen kann, dass dieser Mitarbeiter seine persönlichen Eigenschaften künftig noch wirksamer einbringt.

Warum wirksame Mitarbeitergespräche nur ein Teil guter Führung sind, zeige ich im Artikel Moderne Führung.

Das Mitarbeitergespräch beginnt lange vor dem eigentlichen Termin

Viele Führungskräfte beginnen ihre Vorbereitung wenige Tage vor dem Gespräch. Sie öffnen die Personalakte, schauen auf die Zielvereinbarungen und versuchen sich zu erinnern, welche Erfolge oder Schwierigkeiten es im vergangenen Jahr gegeben hat.

Genau hier beginnt eines der größten Probleme.

Nach mehreren Monaten erinnern wir uns vor allem an die jüngsten Ereignisse. Aktuelle Konflikte sind präsent, besondere Leistungen dagegen oft schon wieder vergessen. Das führt zwangsläufig zu einer verzerrten Bewertung und nimmt dem Mitarbeitergespräch einen großen Teil seines Wertes.

Gute Vorbereitung entsteht im Alltag

Im Laufe meiner Führungsverantwortung habe ich deshalb begonnen, wichtige Beobachtungen nicht erst kurz vor dem Jahresgespräch zusammenzutragen, sondern über das gesamte Jahr hinweg festzuhalten. Nicht als Kontrollinstrument und auch nicht für die Personalakte. Sondern als Gedächtnisstütze für mich selbst.

Ich wollte mich nicht daran erinnern, was zuletzt passiert ist. Ich wollte nachvollziehen können, wie sich ein Mitarbeiter entwickelt hat.

Mit dieser Veränderung wurden meine Mitarbeitergespräche deutlich ruhiger, konkreter und fairer. Erfolge waren genauso präsent wie Herausforderungen. Vor allem konnte ich Zusammenhänge besser erkennen. Welche Aufgaben geben einem Mitarbeiter Energie? Wodurch erzielt er besonders gute Ergebnisse? Welche Tätigkeiten kosten ihn dauerhaft Kraft? Und wo gerät genau diese Stärke manchmal aus dem Gleichgewicht? Erst durch diese Beobachtungen entstand für mich ein vollständigeres Bild des Menschen hinter den Ergebnissen.

Der eigentliche Mehrwert entsteht zwischen den Gesprächen

Ein Mitarbeitergespräch dauert vielleicht neunzig Minuten. Führung findet dagegen an jedem Arbeitstag statt.

Wer seine Mitarbeiter regelmäßig beobachtet, Feedback gibt und sich bewusst Zeit nimmt, ihre Entwicklung zu begleiten, muss im Jahresgespräch kaum noch überraschen. Stattdessen entsteht ein Gespräch, das auf gemeinsamen Erfahrungen aufbaut und den Menschen hinter den Leistungen sichtbar macht.

Das Mitarbeitergespräch wird dadurch zu einem gemeinsamen Rückblick und gleichzeitig zum Ausgangspunkt für die nächsten Entwicklungsschritte. Die eigentliche Führungsarbeit beginnt jedoch erst danach. Erst wenn Erkenntnisse aus dem Gespräch im Alltag berücksichtigt werden, Aufgaben passender verteilt und seine Persönlichkeit und individuelle Stärken gezielt eingesetzt werden, entfaltet ein Mitarbeitergespräch seinen wirklichen Wert.

Ein gutes Gespräch beginnt nicht mit der richtigen Fragetechnik, sondern mit einer authentischen Führungshaltung. Mehr dazu im Artikel Authentisch führen.

Welche Informationen wirklich hilfreich sind

Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Notizen zu sammeln. Entscheidend sind Informationen, die später einen echten Mehrwert für das Gespräch schaffen.

Dazu gehören besondere Erfolge, positives Feedback von Kunden oder Kollegen, vereinbarte Ziele, auffällige Veränderungen im Verhalten sowie wichtige Erkenntnisse aus gemeinsamen Projekten. Noch wichtiger sind jedoch wiederkehrende Muster. Welche Aufgaben motivieren den Mitarbeiter? Wo übernimmt er freiwillig Verantwortung? Wann arbeitet er mit besonderer Leichtigkeit? Welche Voraussetzungen helfen ihm, seine persönlichen Stärken bestmöglich einzusetzen?

Aus vielen kleinen Beobachtungen entsteht im Laufe des Jahres ein realistisches Bild der Zusammenarbeit. Genau darauf sollte ein gutes Mitarbeitergespräch aufbauen und nicht auf Erinnerungen oder spontanen Einschätzungen.

So bereitest du ein Mitarbeitergespräch sinnvoll vor

Eine gute Vorbereitung beginnt nicht mit dem Ausfüllen eines Formulars. Sie beginnt mit einer einfachen Frage:

Was soll nach diesem Gespräch anders sein als vorher?

Viele Mitarbeitergespräche drehen sich ausschließlich um die Vergangenheit. Es werden Ziele bewertet, Fehler besprochen und neue Vereinbarungen getroffen. Das ist wichtig, greift aber zu kurz.

Ein gutes Mitarbeitergespräch verbindet drei Perspektiven miteinander: den Rückblick auf die vergangene Zusammenarbeit, die aktuelle Situation des Mitarbeiters und den Blick nach vorn. Erst wenn alle drei Bereiche berücksichtigt werden, entsteht ein Gespräch, das Orientierung gibt und Entwicklung ermöglicht.

Bevor ich in ein Mitarbeitergespräch gehe, suche ich deshalb nicht nur nach Erfolgen oder Schwierigkeiten. Mich interessieren vor allem wiederkehrende Muster. Welche Aufgaben geben diesem Mitarbeiter Energie? Wann zeigt er seine größten Stärken? Welche Tätigkeiten kosten ihn dauerhaft Kraft? Wo gerät genau diese Stärke manchmal aus dem Gleichgewicht? Und welche Rahmenbedingungen würden dazu beitragen, dass er sein Potenzial künftig noch besser einbringen kann?

Ebenso wichtig ist die Frage, welche Unterstützung der Mitarbeiter im kommenden Zeitraum benötigt. Gute Mitarbeitergespräche beschäftigen sich nicht nur damit, was besser werden muss. Sie zeigen auch auf, welche Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit Entwicklung überhaupt möglich wird.

Eine strukturierte Vorbereitung sorgt dafür, dass das Gespräch nicht von spontanen Erinnerungen oder aktuellen Ereignissen bestimmt wird. Stattdessen entsteht ein nachvollziehbarer roter Faden, an dem sich beide Seiten orientieren können.

Welche Themen gehören in ein Mitarbeitergespräch?

Viele Führungskräfte stellen sich vor einem Mitarbeitergespräch dieselbe Frage:

Worüber sollen wir eigentlich sprechen?

Die Antwort lautet nicht: über alles. Und sie lautet auch nicht: nur über Ziele, Leistung oder Fehler.

Ein gutes Mitarbeitergespräch hilft einer Führungskraft vor allem dabei, den Menschen hinter dem Verhalten besser zu verstehen. Denn erst wenn klar wird, wodurch ein Mitarbeiter seine besten Leistungen erbringt, welche Stärken er täglich einbringt und welche Bedürfnisse für ihn besonders wichtig sind, lassen sich Entwicklung, Aufgaben und Ziele sinnvoll ableiten.“

Deshalb sollte ein Mitarbeitergespräch nicht bei der Leistungsbewertung beginnen. Es sollte beim Menschen beginnen.

Rückblick auf die vergangene Zusammenarbeit

Natürlich gehört der Blick auf das vergangene Jahr in jedes Mitarbeitergespräch. Welche Ziele wurden erreicht? Welche Entwicklungen waren besonders positiv? Wo gab es Schwierigkeiten? Welche Vereinbarungen wurden eingehalten?

Diese Fragen bilden jedoch nur die Grundlage des Gesprächs. Sie beschreiben das Ergebnis, erklären aber noch nicht, wie dieses Ergebnis entstanden ist.

Viel wichtiger ist deshalb die Frage: Was hat zu diesen Ergebnissen geführt?

Mitarbeitergespräche entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn sie Teil einer bewussten Teamentwicklung sind. Mehr dazu im Leitartikel Team entwickeln.

Persönliche Stärken erkennen und gezielt einsetzen

Jeder Mitarbeiter bringt Persönlichkeit und individuelle Stärken mit, die ihn in seiner täglichen Arbeit besonders wirksam machen. Manche schaffen es, auch unter hoher Belastung den Überblick zu behalten. Andere bauen schnell Vertrauen auf, erkennen Zusammenhänge oder entwickeln kreative Lösungen. Wieder andere arbeiten außergewöhnlich sorgfältig oder schaffen es, Menschen mitzunehmen.

Genau diese persönlichen Stärken sollten im Mitarbeitergespräch sichtbar werden.

Nicht, um Mitarbeiter zu loben oder in Schubladen einzuordnen. Sondern um besser zu verstehen, welchen Beitrag sie bereits heute für das Unternehmen leisten und wie dieser künftig noch wirksamer eingesetzt werden kann.

Ebenso wichtig ist die andere Seite. Stärken können unter bestimmten Bedingungen auch übersteuern. Aus hoher Genauigkeit wird Perfektionismus. Aus Hilfsbereitschaft entsteht Überlastung. Aus Entscheidungsfreude werden vorschnelle Entscheidungen. Nicht weil die Stärke falsch ist, sondern weil sie in einer bestimmten Situation aus dem Gleichgewicht geraten kann.

Auch darüber sollte ein gutes Mitarbeitergespräch sprechen. Nicht bewertend, sondern mit dem Ziel, den Mitarbeiter besser zu verstehen. Warum der Blick auf Stärken langfristig erfolgreicher ist als die reine Suche nach Schwächen, erkläre ich im Leitartikel Stärken und Schwächen.

Bedürfnisse und passende Rahmenbedingungen

Menschen unterscheiden sich nicht nur in ihren Fähigkeiten (Dinge die man sich aneignen kann). Sie unterscheiden sich auch darin, unter welchen Bedingungen sie ihre Persönlichkeit und Stärken entfalten können.

Der eine braucht viel Eigenverantwortung, der andere regelmäßigen Austausch. Manche benötigen klare Strukturen, andere mehr Gestaltungsspielraum. Einige arbeiten am liebsten eigenständig, andere entwickeln ihre besten Ideen im Team. Diese Unterschiede entscheiden häufig stärker über Motivation und Leistung als die nächste Zielvereinbarung.

Ein gutes Mitarbeitergespräch fragt deshalb nicht nur: Was muss besser werden?

Es fragt auch: Was braucht dieser Mitarbeiter, damit er seine Persönlichkeit noch besser einbringen kann?

Oft reichen bereits kleine Veränderungen in Aufgaben, Zusammenarbeit oder Kommunikation, damit Motivation, Eigenverantwortung und Leistung spürbar steigen.

Zusammenarbeit im Team

Persönliche Stärken entfalten ihren größten Nutzen selten allein. Entscheidend ist, wie sie sich in die Zusammenarbeit mit anderen einfügen.

Deshalb sollte auch das Team Bestandteil des Gesprächs sein. Wo ergänzt der Mitarbeiter andere besonders gut? Wo entstehen regelmäßig Reibungsverluste? Welche Aufgaben passen besonders gut zu seinen Stärken und wo kostet ihn die Zusammenarbeit unnötig Kraft?

Auch hier geht es nicht darum, Menschen zu bewerten. Es geht darum, Aufgaben und Zusammenarbeit so zu gestalten, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen davon profitieren.

Feedback in beide Richtungen

Ein Mitarbeitergespräch sollte niemals ein Monolog der Führungskraft sein.

Mindestens genauso wichtig ist die Frage, wie der Mitarbeiter die Zusammenarbeit erlebt. Was unterstützt ihn? Was erschwert seine Arbeit? Welche Wünsche hat er an die Zusammenarbeit? Wo erlebt er seine größten Erfolge und wo fühlt er sich ausgebremst?

Wer diese Fragen ehrlich stellt, erhält häufig wertvollere Informationen als durch jede Leistungskennzahl. Gleichzeitig erlebt der Mitarbeiter, dass nicht nur seine Ergebnisse zählen, sondern auch seine Persönlichkeit und seine Sicht auf die Zusammenarbeit.

Genau daraus entsteht Vertrauen.

Ziele für den kommenden Zeitraum

Erst wenn klar ist, was den Mitarbeiter erfolgreich macht, welche individuellen Stärken er einbringt und welche Bedürfnisse er benötigt, sollten neue Ziele vereinbart werden.

Dann entstehen Ziele nicht mehr losgelöst vom Menschen. Sie bauen auf seinen Fähigkeiten auf und berücksichtigen gleichzeitig seine Entwicklungsmöglichkeiten.

Dadurch verändern sich Zielvereinbarungen grundlegend. Sie beschreiben nicht nur, was erreicht werden soll. Sie berücksichtigen auch, wie der Mitarbeiter seine Persönlichkeit und Stärken einsetzen kann, um dieses Ziel erfolgreich zu erreichen.

Ein gutes Mitarbeitergespräch endet deshalb nicht mit einer Unterschrift unter einem Formular. Es endet mit einem deutlich besseren Verständnis für den Menschen und mit klaren Vereinbarungen darüber, wie seine Stärken künftig noch wirksamer für ihn selbst und für das Unternehmen eingesetzt werden können.

Gute Mitarbeitergespräche bewerten nicht nur Verhalten

Viele Mitarbeitergespräche konzentrieren sich auf das, was sichtbar ist. Ein Mitarbeiter arbeitet sorgfältig. Eine Kollegin stellt viele Fragen. Ein anderer übernimmt gerne Verantwortung oder hält sich in Besprechungen eher zurück.

Problematisch wird es erst, wenn wir aus diesem Verhalten vorschnell Rückschlüsse auf den Menschen ziehen. Wer viele Fragen stellt, gilt schnell als unsicher. Wer Entscheidungen hinterfragt, wird manchmal als schwierig wahrgenommen. Wer ruhig arbeitet, wird nicht selten unterschätzt.

Dabei beschreibt Verhalten zunächst nur das, was wir beobachten. Es erklärt nicht, warum sich ein Mensch so verhält. Genau hier unterscheiden sich gute Mitarbeitergespräche von reinen Leistungsgesprächen. Mich interessiert nicht nur das Verhalten eines Mitarbeiters. Mich interessiert, welche persönlichen Eigenschaften dieses Verhalten erklären.

Dieselbe Verhaltensweise kann völlig unterschiedliche Ursachen haben. Ein Mitarbeiter stellt viele Fragen, weil er sich absichern möchte. Ein anderer, weil er Zusammenhänge vollständig verstehen will. Wieder ein anderer, weil ihm wichtige Informationen fehlen.

Wer Verhalten mit Persönlichkeit verwechselt, trifft leicht Fehlentscheidungen. Aufgaben werden unpassend verteilt, Mitarbeiter falsch eingeschätzt und Entwicklungsmöglichkeiten übersehen. Deshalb beginnt für mich ein gutes Mitarbeitergespräch nicht mit der Bewertung eines Mitarbeiters, sondern mit dem ehrlichen Versuch, den Menschen hinter seinem Verhalten besser zu verstehen.

Der Ablauf eines erfolgreichen Mitarbeitergesprächs

Eine gute Vorbereitung schafft die Grundlage. Entscheidend ist jedoch, wie das Gespräch geführt wird.

Viele Führungskräfte orientieren sich dabei an einem festen Fragenkatalog oder arbeiten Punkt für Punkt einen Bewertungsbogen ab. Das sorgt zwar für Struktur, führt aber nicht automatisch zu einem guten Gespräch.

Ein Mitarbeitergespräch sollte weder ein Verhör noch eine reine Leistungsbeurteilung sein. Es ist die Gelegenheit, einen Mitarbeiter besser kennenzulernen als vor dem Gespräch. Je besser eine Führungskraft versteht, wodurch ein Mensch motiviert wird, welche Persönlichkeit er einbringt und welche Arbeitsbedingungen er benötigt, desto leichter fallen spätere Führungsentscheidungen.

Lass den Mitarbeiter den Anfang machen

Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, den Mitarbeiter zunächst seine eigene Einschätzung vorstellen zu lassen.

Wie bewertet er das vergangene Jahr?
Worauf ist er besonders stolz?
Welche Aufgaben haben ihm besonders viel Freude bereitet?
Wo hatte er das Gefühl, seine Stärken wirklich einsetzen zu können?
Welche Situationen haben ihn Kraft gekostet?

Dieser Einstieg liefert weit mehr als eine Selbstbewertung. Er zeigt häufig, wie ein Mitarbeiter sich selbst wahrnimmt und wodurch er Motivation oder Frustration erlebt.

Gerade diese Erkenntnisse sind für mich oft wertvoller als die eigentliche Zielerreichung.

Höre zu, um Zusammenhänge zu erkennen

Viele Führungskräfte gehen mit einer fertigen Meinung in das Gespräch. Das ist verständlich, verhindert aber häufig neue Erkenntnisse.

Ich versuche deshalb zunächst nicht zu bewerten, sondern zu verstehen.

Mich interessiert, warum ein Mitarbeiter bestimmte Aufgaben besonders gerne übernimmt, weshalb ihm andere schwerfallen oder wodurch er außergewöhnlich gute Ergebnisse erzielt.

Oft entstehen dabei Zusammenhänge, die im Alltag kaum sichtbar werden. Eine vermeintliche Schwäche entpuppt sich als falsch eingesetzte Stärke. Ein Leistungsabfall lässt sich auf fehlende Bedürfnisse zurückführen. Hinter einer scheinbar einfachen Aussage steckt plötzlich ein wichtiger Hinweis für die zukünftige Zusammenarbeit.

Erst wenn diese Zusammenhänge sichtbar werden, beginnt aus meiner Sicht gute Führung.

Nicht nur über Verhalten sprechen

Natürlich gehören konkrete Situationen in ein Mitarbeitergespräch. Sie bilden den Ausgangspunkt. Sie sollten aber nicht das Ende der Betrachtung sein. Mich interessiert weniger, dass ein Mitarbeiter häufig nachfragt oder Entscheidungen hinterfragt.

Mich interessiert, warum er das tut.

Vielleicht möchte er Risiken vermeiden. Vielleicht denkt er besonders gründlich. Vielleicht fehlen ihm Informationen. Vielleicht übernimmt er mehr Verantwortung als bisher sichtbar war. Das Verhalten bleibt gleich.

Die Bedeutung dahinter kann vollkommen unterschiedlich sein. Deshalb versuche ich, im Gespräch nicht nur Verhalten zu bewerten, sondern dessen Ursachen zu verstehen.

Gemeinsam Entwicklung ermöglichen

Wenn Persönlichkeit, Stärken und Bedürfnisse sichtbar geworden sind, verändern sich auch die weiteren Fragen.

Dann geht es nicht mehr ausschließlich darum, welche Ziele erreicht werden sollen.

Sondern darum, welche Aufgaben besser passen könnten, welche Verantwortung übernommen werden kann, welche Unterstützung sinnvoll wäre und welche kleinen Veränderungen dazu beitragen würden, dass der Mitarbeiter seine Stärken häufiger und wirksamer einsetzen kann.

Entwicklung entsteht nicht dadurch, dass Menschen sich ständig verändern müssen. Sie entsteht häufig dadurch, dass Führung bessere Voraussetzungen schafft.

Das Gespräch endet nicht mit dem Protokoll

Viele Mitarbeitergespräche sind hervorragend vorbereitet und durchgeführt. Trotzdem verpufft ihre Wirkung nach wenigen Wochen.

Der Grund ist einfach.

Die neuen Erkenntnisse werden im Alltag nicht genutzt.

Dabei beginnt der eigentliche Wert eines Mitarbeitergesprächs oft erst nach dem Termin. Wenn eine Führungskraft Aufgaben anders verteilt, Verantwortung bewusster überträgt oder kleine Veränderungen im Arbeitsalltag ermöglicht, entstehen Motivation, Entwicklung und Mitarbeiterbindung.

Deshalb endet ein gutes Mitarbeitergespräch nicht mit einer Dokumentation.

Es endet mit einem deutlich besseren Verständnis für den Menschen und der gemeinsamen Verantwortung, dieses Verständnis im Führungsalltag wirksam werden zu lassen.

Die häufigsten Fehler im Mitarbeitergespräch

Viele Mitarbeitergespräche scheitern nicht an der fehlenden Vorbereitung oder einem ungeeigneten Bewertungsbogen. Das eigentliche Problem liegt häufig an einer anderen Stelle. Das Gespräch konzentriert sich auf Ergebnisse, Zielvereinbarungen und einzelne Situationen. Der Mensch hinter diesen Ergebnissen bleibt dagegen oft unsichtbar. Genau dadurch geht der größte Mehrwert eines Mitarbeitergesprächs verloren.

Das Gespräch bleibt an der Oberfläche

Natürlich gehören Zielerreichung, Kennzahlen und konkrete Situationen in jedes Mitarbeitergespräch. Sie zeigen jedoch lediglich das Ergebnis der vergangenen Monate. Sie erklären nicht, warum ein Mitarbeiter erfolgreich war, weshalb ihm bestimmte Aufgaben leichtfallen oder warum andere dauerhaft Kraft kosten.

Ein gutes Mitarbeitergespräch stellt deshalb nicht nur die Frage, was passiert ist. Es versucht zu verstehen, warum es passiert ist. Welche persönlichen Stärken konnte der Mitarbeiter einbringen? Welche Eigenschaften haben zu seinem Erfolg beigetragen? Wo gerät genau diese Stärke manchmal aus dem Gleichgewicht? Erst wenn diese Zusammenhänge sichtbar werden, entsteht ein Gespräch, das über eine reine Leistungsbewertung hinausgeht.

Alle Mitarbeiter werden nach denselben Maßstäben beurteilt

Viele Unternehmen arbeiten mit standardisierten Bewertungsbögen. Das schafft Vergleichbarkeit, wird den einzelnen Menschen jedoch oft nicht gerecht. Jeder Mitarbeiter bringt andere Eigenschaften, Motive und Bedürfnisse mit. Während der eine möglichst eigenständig arbeiten möchte, braucht ein anderer regelmäßigen Austausch. Manche übernehmen gerne Verantwortung, andere entfalten ihre größte Wirkung als verlässliche Spezialisten.

Ein gutes Mitarbeitergespräch macht genau diese Unterschiede sichtbar. Es hilft der Führungskraft zu verstehen, wodurch ein Mitarbeiter seinen größten Beitrag zum Unternehmen leisten kann. Denn gute Führung bedeutet nicht, alle gleich zu behandeln. Gute Führung bedeutet, jeden Mitarbeiter so zu führen, dass er seine individuellen Stärken möglichst wirksam einsetzen kann.

Das Gespräch endet mit neuen Zielen

In vielen Unternehmen verlassen Mitarbeiter das Gespräch mit einer neuen Liste an Zielen. Das ist sinnvoll, reicht aber allein nicht aus. Ziele beschreiben das gewünschte Ergebnis. Sie beantworten jedoch nicht die Frage, wie dieses Ergebnis erreicht werden kann.

Viel wertvoller ist deshalb die gemeinsame Erkenntnis, welche konkrete Zusammenarbeit der Mitarbeiter benötigt, um seine Stärken noch besser einzusetzen. Manchmal sind es andere Aufgaben. Manchmal mehr Verantwortung. Manchmal klarere Strukturen oder kleine Veränderungen in der Zusammenarbeit. Häufig entstehen genau dadurch Motivation, Eigenverantwortung und bessere Ergebnisse.

Nach dem Gespräch verändert sich nichts

Vielleicht ist das der teuerste Fehler überhaupt. Es wird ein gutes Gespräch geführt, Ziele werden dokumentiert und anschließend verschwindet das Protokoll bis zum nächsten Jahr in der Personalakte. Damit geht ein großer Teil des Nutzens verloren.

Der eigentliche Wert eines Mitarbeitergesprächs zeigt sich erst im Alltag. Wenn Führungskräfte Aufgaben bewusster verteilen, Verantwortung gezielter übertragen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeiter ihre persönlichen Stärken häufiger einsetzen können. Dann wird aus einem jährlichen Gespräch ein Führungsinstrument, das Mitarbeiter langfristig bindet und gleichzeitig den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens stärkt.

Warum gute Mitarbeitergespräche nicht an Formularen scheitern

Nach über 30 Jahren Führungserfahrung bin ich überzeugt, dass erfolgreiche Mitarbeitergespräche nicht durch bessere Formulare oder umfangreichere Bewertungsbögen entstehen. Sie entstehen durch Führungskräfte, die bereit sind, ihre Mitarbeiter wirklich zu verstehen.

Ein gutes Mitarbeitergespräch bewertet deshalb nicht nur Ergebnisse. Es hilft dabei zu erkennen, wodurch ein Mitarbeiter seine besten Leistungen erbringt, welche persönlichen Stärken er einbringt und wie Führung dazu beitragen kann, dieses Potenzial noch besser zu nutzen.

Kostenlose Checkliste für dein Mitarbeitergespräch

Vielleicht hast du dich beim Lesen an der einen oder anderen Stelle wiedergefunden. Das ist wenig überraschend. Die meisten Führungskräfte führen Mitarbeitergespräche nicht deshalb unstrukturiert, weil ihnen Engagement fehlt. Häufig fehlt einfach ein praxiserprobter Leitfaden, der den gesamten Prozess unterstützt und nicht nur das eigentliche Gespräch.

Aus genau diesem Grund habe ich über viele Jahre eine Vorlage entwickelt, die mich in meiner eigenen Führungsarbeit begleitet hat. Sie ist aus der Praxis entstanden und wurde immer wieder an reale Mitarbeitergespräche angepasst.

Die Checkliste unterstützt dich dabei,

Mitarbeitergespräche systematisch vorzubereiten,
die Selbstreflexion deiner Mitarbeiter einzubeziehen,
Ziele nachvollziehbar zu dokumentieren,
wichtige Themen nicht zu vergessen,
Vereinbarungen festzuhalten und
Gespräche langfristig in deine Führungsarbeit zu integrieren.

Neben dem eigentlichen Gespräch enthält sie unter anderem einen Bewertungsbogen für Mitarbeiter und Führungskraft, Vorlagen für Zielvereinbarungen sowie Hinweise zur Vorbereitung und Nachbereitung.

Die Checkliste bildet dabei den organisatorischen Rahmen für ein gutes Mitarbeitergespräch. Ihren größten Nutzen entfaltet sie jedoch, wenn du deine Mitarbeiter bereits besser kennst und ihre Persönlichkeit, individuellen Stärken und Bedürfnisse in die Gesprächsführung einbeziehen kannst. Genau darauf basiert mein Ansatz einer stärkenorientierten Führung.

Fazit

Ein gutes Mitarbeitergespräch beginnt nicht mit einem Termin im Kalender.

Es beginnt mit der Entscheidung einer Führungskraft, einen Menschen wirklich verstehen zu wollen.

Natürlich gehören Zielerreichung, Ergebnisse und Feedback in jedes Mitarbeitergespräch. Sie bilden die Grundlage für den gemeinsamen Rückblick. Den größten Mehrwert entfaltet das Gespräch jedoch erst dann, wenn sichtbar wird, wodurch ein Mitarbeiter seine besten Leistungen erbringt, welche persönlichen Stärken er einbringt und welche Bedürfnisse ihm helfen, dieses Potenzial noch besser zu entfalten.

Genau hier entsteht der Unterschied zwischen einem Mitarbeitergespräch als Pflichtaufgabe und einem Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Wer seine Mitarbeiter besser versteht, verteilt Aufgaben passender, erkennt Entwicklungsmöglichkeiten früher und trifft nachhaltigere Führungsentscheidungen. Gleichzeitig erleben Mitarbeiter, dass sie nicht nur an ihren Ergebnissen gemessen werden, sondern als Persönlichkeit wahrgenommen werden.

Für Unternehmen bedeutet das nicht nur bessere Zusammenarbeit, sondern auch eine höhere Mitarbeiterbindung, passgenauere Aufgabenverteilung und langfristig bessere wirtschaftliche Ergebnisse.

Deshalb endet ein gutes Mitarbeitergespräch nicht mit einer Zielvereinbarung oder einem unterschriebenen Protokoll. Es endet mit einem besseren Verständnis für den Menschen und der gemeinsamen Verantwortung, dieses Verständnis im Führungsalltag wirksam werden zu lassen.

Denn Mitarbeiterbindung entsteht nicht dadurch, dass Führungskräfte einmal im Jahr die richtigen Fragen stellen. Sie entsteht, wenn Mitarbeiter erleben, dass ihre Persönlichkeit gesehen wird, ihre individuellen Stärken einen echten Beitrag leisten und gute Führung die Zusammenarbeit schafft, damit genau diese Eigenschaften wirksam werden können.

Mitarbeitergespräche sind nur ein Baustein wirksamer Führung.

Ein strukturiertes Mitarbeitergespräch schafft Klarheit und stärkt die Zusammenarbeit. Die eigentliche Wirkung entsteht jedoch im Führungsalltag zwischen den Gesprächen.

Wenn du Führung ganzheitlich weiterentwickeln möchtest, begleite ich dich im Mentoring mit einem stärkenorientierten und praxiserprobten Ansatz.

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Durchsetzen

Ralf Nuppenau — Thu, 30 May 2024 06:46:20 +0000

Durchsetzen als Führungskraft: klar führen, ohne Druck auszuübe

Eine Entscheidung ist wirtschaftlich richtig, die Zahlen sind eindeutig und die Argumentation schlüssig. Trotzdem entsteht im Team keine Bewegung. Statt Umsetzung kommen Rückfragen und Diskussionen. Irgendwann stellt sich die Frage: Muss ich mich als Führungskraft jetzt einfach stärker durchsetzen?

Vielleicht.

Vielleicht liegt das Problem aber an einer ganz anderen Stelle.

Durchsetzen scheitert nicht zwangsläufig an mangelnder Durchsetzungsfähigkeit. Es kann daran scheitern, dass eine Führungskraft Informationen in einer Form vermittelt, die für sie selbst vollkommen überzeugend ist, aber nicht für ihr Gegenüber.

Diese Erkenntnis dürfte für viele erfahrene Führungskräfte nicht neu sein. Im Führungsalltag wird sie trotzdem häufig nicht konsequent umgesetzt. Denn zu wissen, dass Menschen unterschiedlich ticken, ist etwas anderes, als konkret zu wissen, welche Informationen ein bestimmter Mitarbeiter benötigt und die eigene Kommunikation entsprechend anzupassen.

Genau dort beginnt für mich individuelle Führung.

Was bedeutet Durchsetzen als Führungskraft?

Durchsetzen bedeutet in Führung nicht, möglichst häufig den eigenen Willen durchzubringen. Eine Führungskraft trägt Verantwortung dafür, dass Entscheidungen getroffen und anschließend umgesetzt werden.

Dafür braucht es Durchsetzungsvermögen. Es braucht aber ebenso die Fähigkeit zu erkennen, wann Beteiligung notwendig ist, wann Widerspruch eine Entscheidung besser machen kann und wann eine Diskussion beendet werden muss.

Je höher die Führungsverantwortung, desto weniger geht es deshalb darum, sich persönlich durchzusetzen. Entscheidend ist, Entscheidungen durchsetzungsfähig zu machen.

Eine Führungskraft kann ihre Position über Hierarchie durchsetzen. Ob daraus Verständnis, Verantwortung und eine tragfähige Umsetzung entstehen, ist eine andere Frage.

Eine gute Entscheidung setzt sich nicht automatisch durch

Führungskräfte betrachten Entscheidungen zwangsläufig aus ihrer eigenen Perspektive. Sie wägen Informationen ab, erkennen Zusammenhänge und entwickeln daraus eine Position.

Problematisch wird es, wenn sie anschließend davon ausgehen, dass dieselben Argumente auch andere Menschen überzeugen müssen.

Ich kenne das aus meiner eigenen Führungspraxis sehr gut.

Logik gehört zu meinen ausgeprägten Stärken. Zahlen, Zusammenhänge und Entwicklungen interessieren mich. Ich kann mich in Kennzahlen vertiefen und daraus Schlüsse ableiten. Gerade aus vielen Jahren im Vertrieb war ich es gewohnt, Umsatzentwicklungen, Zielerreichung und andere Kennzahlen intensiv zu betrachten.

Nur musste ich irgendwann lernen: Was für mich hochinteressant und vollkommen logisch war, musste für einen Mitarbeiter noch lange nicht dieselbe Bedeutung besitzen.

Einer meiner Verkäufer brachte es irgendwann sehr deutlich auf den Punkt:

„Wenn du noch einmal mit deinen Zahlen kommst, kündige ich.“

Natürlich waren die Zahlen für seine Arbeit relevant. Aber sie waren nicht das, was ihn antrieb. Ihn interessierte viel stärker, was unsere Produkte beim Menschen bewirken. Darüber entstand für ihn ein anderer Zugang zu seiner Arbeit und letztlich auch zu den Ergebnissen, die wir erreichen wollten.

Das Unternehmensziel hatte sich nicht verändert. Die Zahlen waren ebenfalls nicht plötzlich unwichtig.

Ich musste meine Führung verändern.

Führungskräfte senden bevorzugt auf ihrem eigenen Kanal

Wir vermitteln Informationen bevorzugt so, wie wir selbst Informationen aufnehmen und verarbeiten.

Wer stark logisch denkt, argumentiert mit Fakten, Zahlen und Zusammenhängen. Wer einen ausgeprägten Weitblick besitzt, spricht über Möglichkeiten, Entwicklungen und das Bild der nächsten Jahre. Wer stark umsetzungsorientiert ist, möchte möglichst schnell wissen, was konkret zu tun ist.

Jede dieser Perspektiven kann für ein Unternehmen wertvoll sein. Aber jede kann am Gegenüber vorbeigehen.

Eine Führungskraft mit ausgeprägtem Weitblick kann beispielsweise begeistert darüber sprechen, welche Möglichkeiten sich in drei oder fünf Jahren eröffnen. Sie sieht Zusammenhänge, Chancen und Entwicklungen und möchte andere für dieses Bild gewinnen.

Ein stark operativ arbeitendes Team sitzt möglicherweise im selben Raum und wartet auf eine ganz andere Information:

Was bedeutet das für heute? Was verändert sich morgen? Was ist jetzt unsere Priorität? Was sollen wir konkret tun?

Die strategische Perspektive ist deshalb nicht falsch. Die operative Perspektive ebenfalls nicht. Das Problem entsteht, wenn eine Führungskraft nur aus ihrer eigenen Perspektive kommuniziert und anschließend fehlende Umsetzung als mangelnde Motivation oder Widerstand interpretiert.

Wer nicht verstanden wird, muss sich später häufig mit mehr Druck durchsetzen. Gute Führung reduziert genau diesen Bedarf, indem sie früher dafür sorgt, dass unterschiedliche Menschen verstehen, was eine Entscheidung für sie konkret bedeutet.

Mehr Durchsetzungskraft löst nicht jedes Führungsproblem

Wenn Mitarbeiter eine Entscheidung nicht mittragen oder nicht wie erwartet umsetzen, liegt eine naheliegende Reaktion darin, die Botschaft zu verstärken.

Die Zielsetzung wird noch einmal erklärt. Die Dringlichkeit wird erhöht. Die Erwartung deutlicher formuliert. Im Zweifel steigt der Druck.

Das kann notwendig sein. Es kann aber genauso gut bedeuten, dieselbe Information nur lauter zu wiederholen.

Wer einen Mitarbeiter mit Zahlen nicht erreicht, wird ihn nicht zwangsläufig mit noch mehr Zahlen erreichen. Wer ein operatives Team mit einer langfristigen Vision nicht erreicht, schafft durch eine weitere Stunde Zukunftsperspektiven möglicherweise ebenfalls keine Klarheit.

Bevor ich also meine Durchsetzungskraft erhöhe, sollte ich eine andere Frage beantworten können:

Was benötigt mein Gegenüber, um diese Entscheidung einordnen und in konkretes Handeln übersetzen zu können?

Das ist keine Frage nach einer möglichst angenehmen Kommunikation. Es ist eine Frage nach Führungswirksamkeit.

Individuelle Führung bedeutet nicht unterschiedliche Maßstäbe

Wenn ich mich auf unterschiedliche Persönlichkeiten einstelle, werden dadurch weder Entscheidungen verhandelbar noch Erwartungen beliebig.

Das Ziel kann für alle gleich sein. Eine Vereinbarung kann für alle gelten. Eine Entscheidung kann getroffen sein und muss nicht erneut diskutiert werden.

Der Zugang kann trotzdem unterschiedlich sein.

Ein Mitarbeiter möchte die wirtschaftlichen Zusammenhänge verstehen. Ein anderer benötigt vor allem Klarheit darüber, was konkret von ihm erwartet wird. Ein Dritter möchte wissen, welchen Nutzen eine Veränderung für Kunden oder Kollegen bringt. Wieder ein anderer braucht zunächst den größeren Zusammenhang, bevor einzelne Maßnahmen für ihn Sinn ergeben.

Gute Führung entsteht nicht durch Gleichbehandlung.

Die Führungsaufgabe besteht darin, einen gemeinsamen Rahmen zu schaffen und gleichzeitig zu verstehen, welche Informationen Menschen benötigen, um innerhalb dieses Rahmens Verantwortung übernehmen zu können.

Das ist keine Nachgiebigkeit. Im Gegenteil: Je besser eine Entscheidung verstanden wird, desto klarer kann anschließend auch ihre Umsetzung eingefordert werden.

Was mache ich mit diesem Wissen am Montagmorgen anders?

Dass Menschen unterschiedlich sind, ist keine neue Erkenntnis. Die entscheidende Frage für Führungskräfte lautet deshalb nicht, ob sie daran glauben.

Die Frage lautet:

Was mache ich mit dieser Erkenntnis im Führungsalltag konkret anders?

Genau an dieser Stelle fehlt häufig nicht die Bereitschaft, sondern ein handwerklicher Zugang.

Es reicht nicht zu wissen, dass ein Mitarbeiter eher analytisch, strukturiert, visionär oder umsetzungsorientiert arbeitet. Solche Beschreibungen werden erst hilfreich, wenn daraus konkrete Konsequenzen für Führung entstehen.

Welche Informationen braucht dieser Mensch? Wie detailliert sollten sie sein? Braucht er zuerst das Zielbild oder den nächsten Schritt? Welche Freiräume unterstützen ihn? Wo benötigt er klare Grenzen? Was passiert mit ihm unter Druck?

Und genauso wichtig: Was passiert mit mir selbst unter Druck?

Erst wenn aus Persönlichkeitswissen konkrete Führungsentscheidungen entstehen, wird daraus ein Werkzeug für den Alltag.

Führung beginnt bei der Führungskraft

Bevor ich verstehen kann, warum meine Kommunikation bei einem anderen Menschen nicht ankommt, muss ich erkennen, welche Informationen und Verhaltensweisen ich selbst bevorzuge.

Unter Druck wird dieser Zusammenhang besonders sichtbar.

Eine Führungskraft mit hoher Entschlossenheit kann noch entschlossener werden, obwohl eigentlich mehr Beteiligung notwendig wäre. Aus Konsequenz kann Starrheit entstehen. Eine sehr analytische Führungskraft sucht möglicherweise nach weiteren Informationen, obwohl eine Entscheidung längst überfällig ist. Ein harmonieorientierter Mensch öffnet eine Diskussion immer wieder, obwohl eine klare Grenze notwendig wäre.

Stärken verlieren dadurch nicht ihren Wert. Aber jede Stärke besitzt einen Punkt, an dem sie auf die Schattenseite kippen kann.

Wer diesen eigenen Mechanismus nicht kennt, interpretiert die Reaktion seines Teams schnell falsch. Dann sind die anderen angeblich nicht offen genug für Zahlen, denken nicht strategisch genug, entscheiden zu langsam oder stellen sich gegen eine notwendige Veränderung.

Vielleicht stimmt das.

Vielleicht kommuniziert die Führungskraft aber auch gerade so, wie sie selbst geführt werden möchte, statt so, wie ihr Gegenüber Führung benötigt.

Verhalten ist sichtbar. Persönlichkeit erklärt Verhalten. Genau deshalb beginnt wirksame Führung nicht mit einem weiteren Kommunikationstipp, sondern mit einem besseren Verständnis der eigenen Wirkung.

Im Einzelgespräch kann Führung individuell werden

Im Gespräch mit einem einzelnen Mitarbeiter kann eine Führungskraft ihre Kommunikation relativ präzise anpassen.

Sie kennt den Menschen, seine Arbeitsweise und mit der Zeit auch die Informationen, die er benötigt. Der eine braucht Zahlen und Zusammenhänge. Der andere einen konkreten nächsten Schritt. Ein weiterer möchte den Sinn hinter einer Entscheidung verstehen oder benötigt Freiraum für die eigene Umsetzung.

Die Entscheidung verändert sich dadurch nicht. Die Übersetzung verändert sich.

Genau darin liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen individueller Führung und Gleichbehandlung. Nicht jeder Mitarbeiter benötigt dieselbe Information in derselben Form, um zum gleichen Ziel beitragen zu können.

Je besser eine Führungskraft diese Unterschiede versteht, desto weniger muss sie später über Hierarchie und Druck nachsteuern.

Im Team braucht Kommunikation mehr Breite

Bei einer Besprechung mit zehn Mitarbeitern kann eine Führungskraft nicht zehn verschiedene Versionen derselben Entscheidung präsentieren. Trotzdem sitzen zehn unterschiedliche Persönlichkeiten im Raum.

Deshalb braucht Führung dort eine größere kommunikative Breite.

Eine wichtige Entscheidung kann beispielsweise den wirtschaftlichen Hintergrund, das Zielbild, die Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter sowie die konkrete Bedeutung für den Arbeitsalltag enthalten. Hinzu kommen die nächsten Schritte, Verantwortlichkeiten und Erwartungen.

Nicht jeder Mitarbeiter wird jeden dieser Aspekte gleichermaßen benötigen. Aber unterschiedliche Menschen erhalten dadurch unterschiedliche Zugänge zur gleichen Entscheidung.

Gerade bei Veränderungen ist das entscheidend. Eine Präsentation kann strategisch hervorragend sein und trotzdem wirkungslos bleiben, wenn ein großer Teil des Teams anschließend nicht weiß, was daraus konkret folgt.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht nicht darin, jeden Menschen individuell anzusprechen. Sie muss die Informationen so breit übersetzen, dass möglichst unterschiedliche Menschen verstehen können, worum es geht und was daraus für sie folgt.

Verstehen bedeutet nicht zustimmen

Individuelle Führung hat eine klare Grenze.

Eine Führungskraft kann eine Entscheidung erklären, unterschiedliche Perspektiven berücksichtigen und die Kommunikation auf ihr Gegenüber abstimmen. Der Mitarbeiter kann die Entscheidung trotzdem ablehnen.

Dann darf Führung nicht in den Versuch kippen, so lange weiterzureden, bis alle überzeugt sind.

Verstehen und zustimmen sind zwei unterschiedliche Dinge.

Es gehört zur Verantwortung einer Führungskraft, auch Entscheidungen umzusetzen, die nicht von jedem Mitarbeiter getragen werden. Beteiligung bedeutet nicht, dass jede Entscheidung demokratisch getroffen wird.

Genau hier zeigt sich Durchsetzungsvermögen.

Eine Führungskraft muss zuhören können und trotzdem entscheiden. Sie muss unterschiedliche Persönlichkeiten berücksichtigen und trotzdem Erwartungen formulieren. Sie muss ihre Kommunikation anpassen können, ohne ihre Verantwortung abzugeben.

Zu wenig Durchsetzung kostet Unternehmen Geschwindigkeit

Fehlendes Durchsetzungsvermögen ist nicht nur ein persönliches Entwicklungsthema.

Es kann wirtschaftliche Folgen haben.

Entscheidungen werden vertagt. Verantwortlichkeiten bleiben unklar. Vereinbarungen werden immer wieder neu diskutiert. Projekte verlieren Geschwindigkeit, weil niemand den Punkt setzt, an dem aus Diskussion Umsetzung werden muss. Thema: Mitarbeiterjahresgespräch

Besonders problematisch wird es, wenn lange fehlende Klarheit irgendwann durch Druck kompensiert wird.

Was monatelang geduldet wurde, wird plötzlich zum dringenden Problem. Was nie eindeutig vereinbart war, wird auf einmal eingefordert. Mitarbeiter erleben dann nicht Konsequenz, sondern einen Wechsel der Spielregeln.

Konsequenz beginnt deshalb nicht bei der Eskalation. Sie beginnt bei Klarheit.

Zu viel Durchsetzung kann genauso teuer werden

Auch starke Durchsetzungskraft kann wirtschaftlich erfolgreich aussehen.

Entscheidungen fallen schnell. Diskussionen sind kurz. Das Unternehmen bewegt sich.

Die Frage ist, welche Informationen auf diesem Weg verloren gehen.

Wenn Mitarbeiter erleben, dass Entscheidungen ohnehin nicht hinterfragt werden sollen, werden sie irgendwann weniger widersprechen. Das kann für die Führungskraft zunächst angenehm sein. Für das Unternehmen muss es das nicht sein.

Gerade erfahrene Mitarbeiter besitzen Informationen, die eine Geschäftsführung oder Führungskraft nicht immer hat. Sie sehen Kundenreaktionen, operative Probleme und Risiken häufig früher.

Wenn Durchsetzungsvermögen dazu führt, dass diese Informationen nicht mehr nach oben gelangen, wird aus einer vermeintlichen Stärke ein wirtschaftliches Risiko.

Kennzahlen zeigen später möglicherweise, dass etwas nicht funktioniert hat. Sie erklären aber nicht, wann das Problem entstanden ist oder ob Mitarbeiter es längst gesehen, aber nicht mehr ausgesprochen haben.

Aus Persönlichkeitswissen muss Führungsarbeit werden

Deshalb reicht es nicht, Führungskräften zu sagen, sie müssten klarer kommunizieren, besser zuhören oder ihre Mitarbeiter individueller führen.

Das sind richtige Aussagen. Für den Führungsalltag sind sie zu wenig konkret.

Wer individuelle Führung ernst nehmen möchte, braucht eine belastbare Orientierung über die Menschen, mit denen er arbeitet. Eine Teamanalyse kann dabei sichtbar machen, welche unterschiedlichen Persönlichkeiten, Stärken und Bedürfnisse innerhalb eines Teams aufeinandertreffen.

Entscheidend ist anschließend die Übersetzung: Was bedeutet dieses Wissen für Kommunikation, Entscheidungen, Aufgabenverteilung, Verantwortung und Zusammenarbeit?

Erst dann wird aus der allgemeinen Erkenntnis „Menschen sind unterschiedlich“ ein Führungsinstrument.

Und genau dann verändert sich auch Durchsetzungsvermögen. Eine Führungskraft muss nicht ständig mehr Druck erzeugen, um gehört zu werden. Sie erhöht zunächst die Wahrscheinlichkeit, überhaupt verstanden zu werden.

Fazit: Sich durchsetzen heißt nicht, sich selbst stärker zu machen

Durchsetzungsvermögen gehört zu Führung. Geschäftsführer und erfahrene Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, Erwartungen formulieren, Grenzen setzen und Verantwortung übernehmen.

Aber mehr Durchsetzungsfähigkeit ist nicht automatisch die Lösung, wenn eine Entscheidung nicht umgesetzt wird.

Manchmal braucht es mehr Konsequenz. Manchmal braucht es eine bessere Entscheidung. Und manchmal braucht es schlicht eine andere Übersetzung.

Wir führen zunächst aus unserer eigenen Logik heraus. Wir argumentieren mit dem, was uns überzeugt. Wir erklären Zusammenhänge so, wie wir sie selbst verstehen. Unter Druck greifen wir häufig noch stärker auf genau diese Muster zurück.

Wirksame Führung beginnt dort, wo ich diese Muster kenne und bewusst entscheiden kann, wann sie hilfreich sind und wann ich meine Kommunikation verändern muss.

Das Ziel ist nicht, dass jeder Mitarbeiter einer Entscheidung zustimmt.

Das Ziel ist, dass relevante Perspektiven gehört, Entscheidungen verstanden, Verantwortlichkeiten geklärt und notwendige Schritte umgesetzt werden.

Genau darin zeigt sich Durchsetzungsvermögen in Führung.

Führung wirkt nicht bei jedem Menschen gleich

Vielleicht kennst du deine Mitarbeiter seit Jahren. Trotzdem entstehen Situationen, in denen Entscheidungen nicht ankommen, Widerstand entsteht oder du mehr Druck ausüben musst, als dir eigentlich lieb ist.

Im 1:1 Mentoring schauen wir nicht nur auf das sichtbare Verhalten. Wir betrachten deine Persönlichkeit, deinen Führungsstil und die Menschen, die du führst. Daraus entsteht ein konkreter Blick darauf, wo deine Führung bereits wirkt und wo du sie gezielter auf unterschiedliche Menschen ausrichten kannst.

→ Mehr über das 1:1 Mentoring erfahren

FAQ – Häufige Fragen zum Durchsetzen als Führungskraft

Was bedeutet Durchsetzungsvermögen bei einer Führungskraft?

Durchsetzungsvermögen bedeutet, Entscheidungen zu treffen, Erwartungen klar zu formulieren und deren Umsetzung auch bei Widerstand einzufordern. Gute Durchsetzungsfähigkeit zeigt sich jedoch nicht darin, möglichst häufig den eigenen Willen durchzusetzen. Entscheidend ist, wann Beteiligung sinnvoll ist und wann eine Führungskraft eine klare Entscheidung treffen und vertreten muss.

Wie kann ich mich als Führungskraft besser durchsetzen?

Mehr Druck ist nicht automatisch die Lösung. Prüfe zunächst, ob Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Konsequenzen tatsächlich klar sind. Ebenso wichtig ist die Frage, ob dein Gegenüber die Informationen erhalten hat, die es benötigt, um deine Entscheidung einzuordnen. Erst wenn Klarheit und Verständnis vorhanden sind, lässt sich beurteilen, ob tatsächlich mehr Konsequenz erforderlich ist.

Kann eine Führungskraft zu durchsetzungsstark sein?

Ja. Durchsetzungsvermögen wird problematisch, wenn Mitarbeiter erleben, dass Widerspruch unerwünscht ist oder Entscheidungen ohnehin feststehen. Dadurch können Eigenverantwortung und kritische Rückmeldungen verloren gehen. Für Unternehmen ist das besonders riskant, weil wichtige Informationen aus dem operativen Geschäft die Führung möglicherweise nicht mehr erreichen.

Warum verstehen Mitarbeiter dieselbe Entscheidung unterschiedlich?

Menschen verarbeiten Informationen unterschiedlich. Während ein Mitarbeiter Zahlen und Zusammenhänge benötigt, möchte ein anderer wissen, was eine Entscheidung konkret für seine Arbeit bedeutet. Wieder andere brauchen das größere Zielbild oder den Nutzen für Kunden und Kollegen. Die Entscheidung bleibt dieselbe, ihre verständliche Übersetzung kann jedoch unterschiedlich aussehen.

Bedeutet individuelle Führung, jeden Mitarbeiter anders zu behandeln?

Individuelle Führung bedeutet nicht, unterschiedliche Maßstäbe anzulegen. Ziele, Vereinbarungen und Grenzen können für alle gelten. Unterschiedlich ist die Art, wie Führungskräfte Informationen vermitteln, Verantwortung übertragen oder Orientierung geben. Entscheidend ist, was ein Mitarbeiter benötigt, um innerhalb eines gemeinsamen Rahmens wirksam arbeiten zu können.

Der Beitrag Durchsetzen erschien zuerst auf STÄRKENBLICK.DE.

Berufswahl – finde den passenden Beruf

Ralf Nuppenau — Sat, 12 Aug 2023 13:46:28 +0000

Berufliche Passung: Warum nicht der Beruf allein entscheidet

Ein Mitarbeiter startet fachlich bestens geeignet in einem neuen Unternehmen. Die Aufgaben kennt er, die Erfahrung bringt er mit und im Bewerbungsgespräch waren beide Seiten überzeugt. Wenige Monate später folgt trotzdem die Kündigung.

Schnell entstehen Erklärungen. Die Erwartungen waren vielleicht zu hoch. Der Mitarbeiter war doch nicht der Richtige. Das Unternehmen passte nicht. Oder der Bewerber habe sich die Stelle anders vorgestellt. Dabei wird ein entscheidender Punkt häufig übersehen: Ein Mensch kann im gleichen Beruf und mit nahezu identischen Aufgaben in einem Unternehmen hervorragend funktionieren und in einem anderen dauerhaft Energie verlieren.

Nicht zwangsläufig der Beruf ist das Problem. Entscheidend sind häufig die Bedingungen, unter denen dieser Beruf ausgeübt wird.

Bei der Berufswahl wird häufig die falsche Frage gestellt

Wer über eine berufliche Veränderung nachdenkt, stellt sich häufig zuerst die Frage: Welcher Beruf passt zu mir?

Das ist nachvollziehbar. Aber die Frage greift zu kurz. Denn ein Beruf besteht nicht nur aus Tätigkeiten und fachlichen Anforderungen. Dieselbe Position kann in zwei Unternehmen vollkommen unterschiedlich aussehen.

Wie viel Entscheidungsspielraum gibt es? Wie klar sind Verantwortlichkeiten? Wie eng wird geführt? Wie schnell werden Entscheidungen getroffen? Wie viel Austausch findet statt? Wie verbindlich sind Absprachen? Wie stark sind Prozesse vorgegeben? Wie viel Veränderung ist erwünscht?

Die Berufsbezeichnung kann identisch sein. Die Arbeitsrealität ist es nicht. Deshalb kann ein Mensch jahrelang erfolgreich in einem Beruf arbeiten, den Arbeitgeber wechseln und kurze Zeit später daran zweifeln, ob der gesamte Beruf überhaupt noch zu ihm passt.

Möglicherweise ist das die falsche Schlussfolgerung. Nicht der Beruf hat sich verändert. Die Bedingungen haben sich verändert.

Nicht nur was du arbeitest entscheidet über berufliche Passung, sondern wie du dort arbeiten kannst.

Was Wasser mit beruflicher Passung zu tun hat

Ich nutze seit vielen Jahren das Bild von Wasser, wenn ich über Stärken und Persönlichkeit spreche.

Wasser kann fließen, gefrieren oder verdampfen. Es bleibt dabei immer Wasser. Welche Eigenschaften sichtbar werden, hängt wesentlich von den Bedingungen ab. Bei niedrigen Temperaturen entsteht Eis. Unter anderen Bedingungen wird Wasser zu Dampf. Wasserdampf wiederum kann unter entsprechenden Voraussetzungen enorme Kräfte entwickeln.

Das Wasser ist nicht plötzlich besser oder schlechter geworden. Die Bedingungen bestimmen, wie es sich verhält und welche Wirkung möglich ist.

Bei Menschen ist dieser Zusammenhang natürlich komplexer. Der Grundgedanke lässt sich trotzdem übertragen. Eine persönliche Stärke entfaltet ihre Wirkung nicht unabhängig vom Umfeld. Sie trifft immer auf Aufgaben, andere Menschen, Strukturen, Erwartungen und Rahmenbedingungen.

Deshalb reicht es nicht, die eigenen Stärken zu kennen. Entscheidend ist zu verstehen, unter welchen Bedingungen diese Stärken ihre Wirkung entfalten können.

Ein und dieselbe Stärke kann vollkommen unterschiedlich wirken

Nehmen wir Verantwortung. Ein Mensch übernimmt gerne Verantwortung, entscheidet selbstständig und steht für Ergebnisse ein. In einem Unternehmen erhält er dafür einen klaren Verantwortungsbereich und entsprechenden Entscheidungsspielraum. Dort kann diese Stärke hervorragend wirken.

In einem anderen Unternehmen trägt dieselbe Person formal ebenfalls Verantwortung. Jede relevante Entscheidung muss jedoch mehrfach abgestimmt werden. Entscheidungen werden nachträglich korrigiert, Zuständigkeiten sind unklar oder die Führungskraft greift regelmäßig operativ ein.

Die Stärke Verantwortung ist noch immer vorhanden. Aber die Bedingungen haben sich verändert.

Ähnlich kann es einem Menschen gehen, der viel Struktur und Verlässlichkeit benötigt. Klare Abläufe, rechtzeitige Informationen und verbindliche Absprachen können ihm ermöglichen, sehr effizient zu arbeiten. In einem Unternehmen mit häufig wechselnden Prioritäten, kurzfristigen Entscheidungen und wenig Planung wird derselbe Mensch möglicherweise als unflexibel wahrgenommen.

Umgekehrt kann jemand, der Veränderungen liebt und schnell auf neue Situationen reagiert, in genau diesem Umfeld hervorragend funktionieren und in einer stark standardisierten Organisation zunehmend Energie verlieren.

Es geht deshalb nicht darum, eine Eigenschaft als gut oder schlecht zu bewerten. Es geht darum, ihre Wirkung im jeweiligen Umfeld zu verstehen.

Fachliche Eignung und Persönlichkeit beantworten unterschiedliche Fragen

Das ist auch der Grund, warum berufliche Passung nicht allein über Fähigkeiten beurteilt werden kann.

Fähigkeiten beantworten zunächst die Frage:

Kann jemand diese Aufgabe fachlich ausführen?

Persönlichkeit und Stärken beantworten eine andere:

Wie führt diese Person ihre Aufgaben aus?

Zwei Menschen können fachlich dieselbe Aufgabe beherrschen und dabei vollkommen unterschiedlich vorgehen. Der eine benötigt klare Strukturen und arbeitet innerhalb dieser sehr effizient. Der andere braucht Freiraum, entscheidet schnell und entwickelt seinen Weg während der Umsetzung. Der eine sucht regelmäßigen Austausch, der andere möchte eine Aufgabe zunächst selbstständig bearbeiten.

Keine dieser Arbeitsweisen ist grundsätzlich besser. Entscheidend ist, ob die Bedingungen des Arbeitsplatzes dazu passen.

Dieser Unterschied ist für Bewerber genauso relevant wie für Unternehmen. Ein Unternehmen kann einen fachlich hervorragenden Kandidaten einstellen und trotzdem eine Fehlbesetzung erleben. Nicht unbedingt, weil die Auswahl fachlich falsch war, sondern weil wesentliche Bedingungen der Zusammenarbeit nie geklärt wurden.

Das wird besonders sichtbar, wenn Mitarbeiter bereits während der Probezeit wieder kündigen.

Warum Kündigungen in der Probezeit häufig mit Passung zu tun haben

Eine Kündigung in der Probezeit wird häufig als Fehlentscheidung im Recruiting betrachtet. Manchmal ist sie das auch. Aber nicht jede frühe Kündigung bedeutet, dass die Qualifikation nicht gepasst hat oder der falsche Mitarbeiter ausgewählt wurde.

Es kann ebenso sein, dass Bewerber und Unternehmen zu wenig darüber gesprochen haben, wie die Arbeit tatsächlich stattfinden wird.

Stellenanzeigen beschreiben Aufgaben, Anforderungen und Benefits. Bewerbungsgespräche prüfen Erfahrung, Fähigkeiten und Motivation. Viel seltener wird ausreichend tief geklärt, welche Bedingungen ein Mensch benötigt, um dauerhaft gut arbeiten zu können.

Wie viel Orientierung braucht jemand? Wie viel Freiheit? Wie wichtig sind feste Strukturen? Wie geht jemand mit kurzfristigen Veränderungen um? Wie viel Austausch benötigt die Person? Wie möchte sie Verantwortung übernehmen? Wie wichtig ist eigener Gestaltungsspielraum? Welche Bedingungen kosten dauerhaft Energie?

Das sind keine nebensächlichen Wohlfühlfragen. Sie beeinflussen Leistung, Zusammenarbeit und Mitarbeiterbindung. Wenn diese Punkte im Recruiting nicht sichtbar werden, können beide Seiten erst nach dem Start feststellen, dass zwar die fachliche Qualifikation stimmt, die Bedingungen aber nicht passen.

Die gleiche Position kann in zwei Unternehmen ein anderer Job sein

Gerade erfahrene Führungskräfte kennen diesen Unterschied. Eine Vertriebsleitung kann bedeuten, eine bestehende Mannschaft innerhalb klarer Strukturen zu führen. Sie kann aber genauso bedeuten, einen Vertrieb neu aufzubauen, Prozesse zu entwickeln und gleichzeitig operativ Kunden zu betreuen.

Eine Geschäftsführung kann weitreichenden unternehmerischen Gestaltungsspielraum besitzen oder stark durch Gesellschafter, Konzernstrukturen und Vorgaben begrenzt sein. Eine Teamleitung kann echte Führungsverantwortung bedeuten oder hauptsächlich die Koordination bestehender Abläufe.

Auf der Visitenkarte steht möglicherweise derselbe Titel. Für die Persönlichkeit des Menschen sind es vollkommen unterschiedliche Arbeitsbedingungen.

Deshalb halte ich wenig davon, Persönlichkeit bestimmten Berufen zuzuordnen. Es gibt nicht die typische Persönlichkeit für Vertrieb, Führung oder Selbstständigkeit. Viel entscheidender ist, wie die konkrete Aufgabe ausgestaltet ist und unter welchen Bedingungen sie ausgeführt wird.

Meine eigenen Stärken haben sich nicht mit jedem Job verändert

Auch mein eigener beruflicher Weg hat mir diesen Zusammenhang immer wieder gezeigt.

Ich habe viele Jahre im Vertrieb und in Führungspositionen gearbeitet und mich schließlich mit Mitte 40 selbstständig gemacht. Von außen könnte man daraus schließen, dass meine aktuelle Coachingtätigkeit besser zu meiner Persönlichkeit passt als meine früheren Berufe in Vertrieb und Führung.

Das wäre mir zu einfach.

Viele meiner früheren Aufgaben haben sehr gut zu mir gepasst. Andere weniger. Entscheidend waren häufig nicht Berufsbezeichnung oder Branche, sondern die Bedingungen, unter denen ich arbeiten konnte.

Drei meiner persönlichen Stärken zeigen das besonders deutlich.

Expertise braucht Möglichkeiten zur Vertiefung

Ich beschäftige mich gerne intensiv mit Themen, möchte Zusammenhänge verstehen und Wissen weiterentwickeln. Diese Stärke kann in sehr unterschiedlichen Berufen wirken.

Entscheidend ist, ob eine Aufgabe die Möglichkeit bietet, sich mit Themen tatsächlich auseinanderzusetzen und vorhandenes Wissen einzusetzen. Eine Position, in der hauptsächlich Routinen abgearbeitet werden, bietet dafür andere Bedingungen als eine Aufgabe, in der ständig neue Fragestellungen entstehen.

Nicht die Stärke verändert sich. Ihre Einsatzmöglichkeiten verändern sich.

Leichtigkeit braucht nicht überall dieselben Bedingungen

Eine weitere meiner Stärken ist Leichtigkeit. Ich sehe häufig Möglichkeiten, wo andere zunächst Schwierigkeiten wahrnehmen. Das bedeutet nicht, Probleme auszublenden. Es beeinflusst aber meine Art, mit Herausforderungen umzugehen.

Ein Umfeld, in dem Lösungen gesucht, Entscheidungen getroffen und Dinge ausprobiert werden dürfen, unterstützt diese Stärke. Ein Umfeld, in dem Probleme immer wieder besprochen werden, ohne etwas verändern zu wollen, kostet mich dagegen Energie.

Auch hier wäre die Schlussfolgerung falsch, daraus einen bestimmten Beruf abzuleiten. Relevant ist die Arbeitsweise innerhalb dieses Berufs.

Verantwortung braucht Handlungsspielraum

Verantwortung hat mich durch einen großen Teil meines Berufslebens begleitet. Wenn ich Verantwortung für ein Ergebnis übernehme, möchte ich auch Einfluss darauf haben, wie dieses Ergebnis erreicht wird.

Deshalb ist für mich Handlungsspielraum wichtig. Eine Position mit großer formaler Verantwortung, aber kaum eigenen Entscheidungsmöglichkeiten kann deshalb schlechter passen als eine Position mit weniger Status, dafür aber klarer Zuständigkeit und echtem Gestaltungsspielraum.

Auf dem Papier könnte die erste Position der bessere Karriereschritt sein. Für die persönliche Passung muss sie es nicht sein.

Berufliche Neuorientierung muss nicht mit einem Berufswechsel beginnen

Gerade deshalb halte ich es für problematisch, bei beruflicher Unzufriedenheit zu schnell über einen vollständigen Berufswechsel nachzudenken.

Wer nach vielen Jahren feststellt, dass der aktuelle Job nicht mehr passt, beginnt möglicherweise über eine komplette Neuorientierung nachzudenken. Ein anderer Beruf soll es werden. Vielleicht folgt eine Weiterbildung oder sogar eine neue Ausbildung. Zeit, Energie und Geld werden investiert und irgendwann beginnt der Neustart.

Doch wenn vorher nicht geklärt wurde, welche Bedingungen am bisherigen Arbeitsplatz eigentlich nicht zur eigenen Persönlichkeit gepasst haben, besteht ein erhebliches Risiko: Der neue Beruf ist zwar ein anderer, aber die entscheidenden Bedingungen sind dieselben.

Dann findet sich jemand nach Monaten oder Jahren erneut in einer Situation wieder, die sich erstaunlich ähnlich anfühlt. Wieder kostet die Arbeit zu viel Energie. Wieder entstehen Zweifel. Wieder steht die Frage im Raum, ob ein weiterer Wechsel notwendig ist.

Wie oft will und kann man einen solchen Neustart wagen?

Gerade mit zunehmender Berufserfahrung wird diese Frage relevant. Wiederholte Neuorientierungen kosten nicht nur Zeit und Geld. Sie können Unsicherheit verstärken, das Vertrauen in die eigenen beruflichen Entscheidungen beschädigen und im ungünstigsten Fall dazu führen, dass Menschen zunehmend den Anschluss an ihre bisherige berufliche Entwicklung verlieren.

Deshalb sollte vor einer grundlegenden Neuorientierung zunächst geklärt werden, was tatsächlich verändert werden muss. Vielleicht ist es wirklich der Beruf. Vielleicht sind es aber die Position, der Verantwortungsbereich, die Führung, die Strukturen oder das Unternehmen.

Wer diese Unterscheidung nicht trifft, verändert möglicherweise sehr viel und landet trotzdem wieder unter Bedingungen, die nicht zur eigenen Persönlichkeit passen.

Vor der Jobsuche sollte deshalb eine andere Klarheit entstehen

Wer beruflich etwas verändern möchte, schaut verständlicherweise schnell auf Stellenbörsen. Welche Positionen gibt es? Welche Unternehmen suchen? Welches Gehalt ist möglich? Welche Qualifikationen werden verlangt?

Diese Fragen gehören dazu. Ich würde sie nur nicht an den Anfang stellen.

Vorher sollte Klarheit darüber entstehen, welche Bedingungen im nächsten beruflichen Umfeld vorhanden sein sollten. Welche Aufgaben möchte ich weiterhin übernehmen? Welche meiner Stärken kann ich aktuell gut einsetzen? Welche kommen kaum zur Wirkung? Wie viel Verantwortung möchte ich tragen? Welchen Entscheidungsspielraum brauche ich dafür? Wie wichtig sind mir Struktur und Planbarkeit? Wie viel Veränderung brauche ich? Welche Form der Zusammenarbeit unterstützt mich? Welche Bedingungen haben mich in früheren Positionen Energie gekostet und unter welchen Bedingungen habe ich besonders gut gearbeitet?

Wer diese Fragen beantworten kann, liest eine Stellenanzeige anders und führt auch ein Bewerbungsgespräch anders. Dann geht es nicht mehr ausschließlich darum, ob das Unternehmen mich haben möchte. Es geht genauso darum, ob die Bedingungen des Unternehmens zu der Art passen, wie ich gut arbeiten kann.

Berufliche Passung und Jobzufriedenheit sind eng verbunden, aber nicht dasselbe

An dieser Stelle berührt das Thema meine Jobzufriedenheitsmatrix.

Die Matrix betrachtet die aktuelle berufliche Situation anhand zweier wesentlicher Perspektiven: der fachlichen Übereinstimmung und der persönlichen Passung. Damit lässt sich einordnen, warum jemand in seiner bestehenden Position zufrieden oder unzufrieden ist und an welcher Stelle möglicherweise Veränderungen notwendig sind.

Die Frage nach den Bedingungen geht noch einen Schritt zurück. Sie hilft zu verstehen, was persönliche Passung überhaupt konkret bedeutet.

Denn „Der Job passt nicht zu mir“ ist zunächst nur eine Feststellung. Interessant wird es erst danach: Was genau passt nicht? Die Aufgabe? Die fachliche Anforderung? Der Entscheidungsspielraum? Die Führung? Die Geschwindigkeit? Die Zusammenarbeit? Die Strukturen?

Erst wenn diese Unterschiede sichtbar werden, lässt sich sinnvoll entscheiden, was tatsächlich verändert werden sollte.

Fazit: Nicht nach dem perfekten Beruf suchen

Berufliche Passung bedeutet nicht, den einen Beruf zu finden, der perfekt zur eigenen Persönlichkeit passt.

Der gleiche Beruf kann in zwei Unternehmen vollkommen andere Bedingungen bieten. Die gleiche Position kann unter zwei Führungskräften unterschiedlich erlebt werden. Und dieselbe persönliche Stärke kann unter verschiedenen Bedingungen enorme Wirkung entfalten oder dauerhaft Energie kosten.

Deshalb ist die entscheidende Frage nicht nur:

Welcher Beruf passt zu mir?

Sondern:

Unter welchen Bedingungen kann ich in meinem Beruf gut arbeiten und meine Stärken sinnvoll einsetzen?

Wer diese Bedingungen nicht kennt, kann den Arbeitgeber wechseln, die Position verändern, Weiterbildungen absolvieren und sogar einen vollkommen neuen Beruf beginnen und trotzdem wieder an einem ähnlichen Punkt landen.

Wer sie kennt, kann wesentlich genauer unterscheiden, was wirklich verändert werden muss. Manchmal ist das tatsächlich der Beruf. Sehr häufig lohnt es sich jedoch zuerst zu prüfen, ob nicht der Arbeitsplatz, die konkrete Aufgabe oder die Bedingungen das eigentliche Problem sind.

Wenn du nicht den nächsten Job, sondern die richtigen Bedingungen suchst

Eine berufliche Veränderung muss nicht mit einem neuen Beruf beginnen. Oft ist zuerst Klarheit darüber notwendig, welche Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Arbeitsbedingungen wirklich zu dir passen.

Genau dort setzt mein Karrierecoaching an. Wir betrachten nicht nur, was du kannst und welche Position als Nächstes möglich wäre. Wir klären, unter welchen Bedingungen du deine Stärken sinnvoll einsetzen kannst und was sich tatsächlich verändern sollte.

Mehr über mein → Karrierecoaching erfahren

Häufige Fragen zur beruflichen Passung

Welcher Beruf passt zu meiner Persönlichkeit?

Diese Frage greift häufig zu kurz. Ein und derselbe Beruf kann in unterschiedlichen Unternehmen vollkommen andere Arbeitsbedingungen bieten. Wichtiger ist deshalb zu verstehen, unter welchen Bedingungen du gut arbeiten kannst, wie du Aufgaben angehst und welche deiner Stärken du dabei einsetzen kannst.

Woran erkenne ich, ob mein Beruf noch zu mir passt?

Unzufriedenheit bedeutet nicht automatisch, dass der Beruf nicht mehr passt. Prüfe zunächst, was konkret Energie kostet. Sind es die eigentlichen Aufgaben oder eher fehlender Entscheidungsspielraum, zu enge Vorgaben, ständige Veränderungen, mangelnde Struktur oder die Art der Zusammenarbeit? Erst diese Unterscheidung zeigt, was tatsächlich verändert werden sollte.

Muss ich bei beruflicher Unzufriedenheit den Beruf wechseln?

Nein. Manchmal ist ein Berufswechsel sinnvoll. Häufig können aber bereits ein anderes Unternehmen, eine andere Position, veränderte Verantwortlichkeiten oder passendere Arbeitsbedingungen einen erheblichen Unterschied machen. Eine komplette Neuorientierung sollte deshalb nicht der erste Schritt sein.

Welche Rolle spielen Stärken/Persönlichkeit bei der Berufswahl?

Stärken helfen weniger dabei, einen bestimmten Beruf festzulegen. Interessanter ist, wie deine Stärken deine Arbeitsweise beeinflussen und welche Bedingungen sie benötigen. Verantwortung kann beispielsweise Entscheidungsspielraum brauchen, während andere Stärken stärker von Struktur, Austausch oder Veränderungsmöglichkeiten profitieren.

Warum kündigen Mitarbeiter trotz fachlicher Eignung in der Probezeit?

Fachliche Eignung beantwortet vor allem, ob jemand eine Aufgabe ausführen kann. Sie sagt noch wenig darüber aus, wie diese Person arbeitet und welche Bedingungen sie dafür benötigt. Werden diese Unterschiede im Recruiting nicht ausreichend geklärt, kann sich erst nach Arbeitsbeginn zeigen, dass die fachliche Passung stimmt, die persönlichen Arbeitsbedingungen aber nicht.

Was ist der Unterschied zwischen beruflicher Passung und Jobzufriedenheit?

Berufliche Passung beschreibt, welche Aufgaben und Arbeitsbedingungen zur eigenen Persönlichkeit und Arbeitsweise passen. Jobzufriedenheit betrachtet stärker die konkrete aktuelle Situation. Die Jobzufriedenheitsmatrix hilft dabei, fachliche Übereinstimmung und persönliche Passung im bestehenden Job genauer einzuordnen.

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Wertschätzung am Arbeitsplatz

Ralf Nuppenau — Wed, 22 Feb 2023 12:56:16 +0000

Wertschätzung am Arbeitsplatz: Warum sie nicht gegeben werden kann, sondern entsteht

Unternehmen investieren heute mehr Geld denn je in Mitarbeiter. Flexible Arbeitszeiten, Gesundheitsangebote, Team Events, Obstkörbe oder andere Benefits gehören mittlerweile fast zum Standard. Gleichzeitig steigen in vielen Unternehmen Fluktuation, Krankheitsquoten und die Schwierigkeiten, gute Mitarbeiter langfristig zu binden.

Kaum ein Begriff wird dabei häufiger verwendet als Wertschätzung. Gleichzeitig ist er in den vergangenen Jahren fast schon zu einem Modewort geworden. Kaum eine Stellenanzeige, kaum ein Unternehmensleitbild und kaum ein Vortrag über Führung kommt noch ohne ihn aus. Viele Führungskräfte können das Wort inzwischen kaum noch hören. Und dennoch bleibt das eigentliche Problem bestehen.

Die naheliegende Schlussfolgerung lautet häufig: Wir müssen unseren Mitarbeitern noch mehr Wertschätzung entgegenbringen. Das Problem dabei: Die meisten Führungskräfte bleiben mit diesem Anspruch allein. Im Arbeitsalltag fehlen Zeit, Orientierung, Werkzeug und vor allem ein konkreter Ansatz, wie Wertschätzung überhaupt entstehen soll. Zwischen Meetings, Kennzahlen, Personalgesprächen und dem Tagesgeschäft rückt das Thema schnell wieder in den Hintergrund. Nicht weil es unwichtig wäre, sondern weil vielen Führungskräften der praktische Hebel fehlt.

Ich glaube, genau dort beginnt das Missverständnis.

Wertschätzung ist keine Maßnahme. Sie lässt sich weder verordnen noch organisieren. Sie entsteht aus der täglichen Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Genau deshalb verpuffen viele gut gemeinte Maßnahmen bereits nach kurzer Zeit. Der Obstkorb wird selbstverständlich, die Gehaltserhöhung wird zur Routine und auch die Weihnachtsfeier verändert die Zusammenarbeit nicht dauerhaft.

Das bedeutet nicht, dass solche Maßnahmen falsch sind. Sie können eine gute Unternehmenskultur unterstützen. Sie ersetzen jedoch keine gute Führung.

Warum Wertschätzung häufig missverstanden wird

„Führe dein Team so, wie du selbst geführt werden möchtest.“

Dieser Satz klingt sympathisch und logisch. Gleichzeitig halte ich ihn für einen der größten Denkfehler moderner Führung.

Er unterstellt, dass andere Menschen dieselben Bedürfnisse haben wie ich selbst. Genau das ist aber nicht der Fall.

Anders ausgedrückt: Nur weil ich Linkshänder bin, würde doch niemand erwarten, dass mein gesamtes Team künftig mit der linken Hand schreibt. Warum erwarten wir dann, dass alle Menschen auf dieselbe Art geführt werden möchten wie wir selbst?

Genau hier beginnt aus meiner Sicht echte Wertschätzung. Nicht alle Mitarbeiter gleich zu behandeln, sondern zu verstehen, dass unterschiedliche Persönlichkeiten auch unterschiedliche Führung brauchen.

Hinter jeder Persönlichkeit stehen Bedürfnisse

Aus meiner Sicht wird über einen Begriff in der Führung viel zu wenig gesprochen.

Über Bedürfnisse.

Sobald von Bedürfnissen die Rede ist, denken viele Führungskräfte an Wünsche. Mehr Urlaub. Mehr Gehalt. Homeoffice. Dienstwagen. Flexible Arbeitszeiten.

Genau darum geht es nicht.

Persönlichkeit erzeugt Bedürfnisse. Gemeint sind die Rahmenbedingungen, unter denen ein Mensch seine Stärken überhaupt entfalten kann. Erst dann entstehen Motivation, Eigenverantwortung und Freude an der Arbeit. Genau dort werden Potenziale freigesetzt.

Ein strukturierter Mitarbeiter benötigt Klarheit, Planung und Verlässlichkeit. Ein Mensch mit einer stark ausgeprägten Stärke Verantwortung braucht Vertrauen und Entscheidungsspielraum. Wer seine Energie aus Kreativität oder Netzwerken bezieht, benötigt Austausch, neue Impulse und Gestaltungsmöglichkeiten. Es geht also nicht um Sonderbehandlungen, sondern um die Rahmenbedingungen, unter denen Menschen ihre beste Leistung erbringen können.

Genau hier entstehen viele Missverständnisse. Was für den einen Mitarbeiter motivierend ist, kann für den anderen Druck erzeugen. Der eine möchte neue Ideen entwickeln und Veränderungen vorantreiben. Der nächste schätzt Beständigkeit, klare Abläufe und eingespielte Routinen. Während der eine möglichst viel Freiraum braucht, wünscht sich der andere klare Strukturen und Orientierung. Wer alle Mitarbeiter nach den eigenen Maßstäben führt, behandelt zwar alle gleich, führt aber selten gerecht.

„Das ist bei uns nicht umsetzbar.“

An dieser Stelle höre ich häufig den Einwand:

„Das ist bei uns in der Praxis gar nicht umsetzbar.“

Ich glaube, genau diese Aussage verhindert echte Wertschätzung. Solange Führung bedeutet, alle Mitarbeiter möglichst gleich zu behandeln, wirkt Individualität tatsächlich wie zusätzlicher Aufwand. Genau deshalb braucht es ein Umdenken.

Wertschätzung bedeutet nicht, jedem Mitarbeiter seine Wünsche zu erfüllen. Sie beginnt dort, wo Führungskräfte die Bedürfnisse hinter den unterschiedlichen Persönlichkeiten verstehen und den Arbeitsalltag danach ausrichten. Dafür braucht es häufig keine großen Umstrukturierungen. Oft reichen kleine Veränderungen bei der Aufgabenverteilung, der individuellen Kommunikation oder einzelnen Verantwortlichkeiten. Genau diese scheinbar kleinen Anpassungen entscheiden darüber, ob Mitarbeiter ihre Stärken täglich einsetzen können oder jeden Tag ein Stück Energie verlieren.

Zwei Mitarbeiter können dieselbe Aufgabe übernehmen, dieselbe Anerkennung erhalten und unter denselben Bedingungen arbeiten. Trotzdem geht der eine motiviert nach Hause, während der andere innerlich kündigt. Nicht, weil einer leistungsbereiter wäre als der andere, sondern weil die Rahmenbedingungen nur zu einer Persönlichkeit passen.

Genau hier beginnt für mich Wertschätzung.

Nicht beim Lob. Nicht beim Benefit. Nicht beim Sommerfest. Sondern bei der Frage:

Unter welchen Rahmenbedingungen kann dieser Mensch seine Persönlichkeit und seine Stärken überhaupt entfalten?

Wer diese Bedürfnisse kennt und sie im Führungsalltag berücksichtigt, verändert weit mehr als nur die Stimmung im Team. Aufgaben werden passender verteilt, Verantwortung wird lieber übernommen und Zusammenarbeit kostet deutlich weniger Kraft. Die daraus entstehenden Entscheidungen werden von Mitarbeitern als Wertschätzung erlebt. Tatsächlich sind sie jedoch das Ergebnis einer Führung, die Persönlichkeit verstanden hat.

Warum Persönlichkeit Verhalten erklärt und welche Auswirkungen unterschiedliche Persönlichkeiten auf Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungen haben, erfährst du in der Themenübersicht Persönlichkeit verstehen.

Wertschätzung entsteht im Führungsalltag

Diese Erfahrung durfte ich mehrere Jahre als Vertriebsleiter und COO bei Christian Bischoff machen.

Der entscheidende Unterschied lag nicht in außergewöhnlichen Benefits oder besonderen Mitarbeiterprogrammen. Natürlich kannte jeder seine eigenen Stärken. Viel wichtiger war jedoch, dass das gesamte Team die Stärken aller Kollegen kannte.

Im Haupteingang hing eine große Übersicht mit allen 24 Stärken. Unter jedem einzelnen Stärkenbegriff waren die Mitarbeiter aufgeführt, bei denen diese Stärke besonders ausgeprägt war.

Dadurch wusste jeder im Team sofort, wen er bei bestimmten Fragestellungen ansprechen konnte. Wer einen Sparringspartner mit ähnlichen Stärken suchte, fand ihn ebenso schnell wie jemanden, der bewusst eine völlig andere Perspektive einbringen konnte. Genau diese unterschiedlichen Blickwinkel führten häufig zu besseren Entscheidungen und neuen Ideen.

Für neue Bewerber war diese Übersicht fast immer einer der spannendsten Momente während der Unternehmensführung. Viele blieben davor stehen und wollten verstehen, warum wir so arbeiteten. Sobald ich erklärte, wie wir Persönlichkeit im Führungsalltag nutzten, veränderte sich das Gespräch häufig. Plötzlich ging es deutlich weniger um Gehalt, Urlaub oder Benefits. Viele wollten einfach Teil unseres Teams werden, in dem Persönlichkeit sichtbar gemacht und bewusst genutzt wird.

Genau das meine ich mit Wertschätzung. Sie war bei uns nie das eigentliche Thema. Sie entstand ganz automatisch durch eine Führung, die Persönlichkeit sichtbar gemacht und bewusst genutzt hat.

Welche Auswirkungen passende Aufgaben und die Berücksichtigung persönlicher Bedürfnisse auf Motivation und Leistungsfähigkeit haben, zeige ich ausführlich im Leitartikel Jobzufriedenheit steigern.

Wertschätzung ist ein wirtschaftlicher Faktor

Wertschätzung wird häufig als weiches Thema eingeordnet. Aus meiner Sicht ist sie das Gegenteil. Sie entscheidet mit darüber, wie Menschen zusammenarbeiten, Verantwortung übernehmen und ob sie einem Unternehmen langfristig erhalten bleiben.

Genau deshalb lohnt sich ein anderer Blick auf Führung. Kennzahlen zeigen Ergebnisse. Persönlichkeit erklärt Verhalten. Verhalten beeinflusst Zusammenarbeit. Zusammenarbeit entscheidet über Leistung. Leistung wird irgendwann in den Kennzahlen sichtbar. Wer erst bei Fluktuation, Krankheitstagen oder sinkender Produktivität reagiert, kommt häufig zu spät.

Warum fehlende Wertschätzung häufig nicht in der Kündigung beginnt, sondern deutlich früher sichtbar wird, liest du im Leitartikel Mitarbeiterbindung stärken.

Der eigentliche Hebel liegt deutlich früher. Bei der Führungskraft. Erkennt sie die Bedürfnisse hinter den Persönlichkeiten ihrer Mitarbeiter, entstehen bessere Entscheidungen, passendere Aufgabenverteilungen und deutlich weniger Reibungsverluste. Mitarbeiter übernehmen lieber Verantwortung, bringen ihre Ideen ein und identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen.

Deshalb spreche ich bei Persönlichkeit nicht von einem Soft Skill. Persönlichkeit beeinflusst Recruiting, Mitarbeiterbindung, Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und letztlich auch den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Genau deshalb ist Wertschätzung kein Wohlfühlthema. Sie ist ein wirtschaftlicher Faktor.

Viele Unternehmen investieren deshalb erhebliche Summen in Maßnahmen gegen Fachkräftemangel oder Fluktuation. Häufig liegt der größere Hebel jedoch an einer ganz anderen Stelle. Nicht bei der nächsten Maßnahme, sondern bei der Art, wie Führung gelebt wird.

Wenn du verstehen möchtest, wie Persönlichkeiten in deinem eigenen Team zusammenspielen und welche Potenziale oder Reibungsverluste dadurch entstehen, findest du im Artikel Teamanalyse weitere Einblicke.

Fazit: Wertschätzung ist das Ergebnis guter Führung

Viele Unternehmen fragen sich, wie sie ihren Mitarbeitern mehr Wertschätzung entgegenbringen können. Ich würde die Frage anders stellen.

Was braucht jeder einzelne Mitarbeiter, um seine Persönlichkeit und seine Stärken im Arbeitsalltag entfalten zu können?

Nicht Benefits. Nicht Lob. Nicht die nächste Mitarbeiteraktion.

Sondern die Bereitschaft der Führungskraft, Menschen wirklich verstehen zu wollen.

Wer Persönlichkeit erkennt, erkennt auch die Bedürfnisse dahinter. Wer diese Bedürfnisse berücksichtigt, schafft Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeiter ihre Stärken entfalten können. Die daraus entstehenden Entscheidungen, Gespräche und Veränderungen werden von Mitarbeitern als Wertschätzung erlebt.

Wertschätzung kann man nicht geben. Sie entsteht. Immer dann, wenn Führungskräfte verstehen, dass unterschiedliche Persönlichkeiten auch unterschiedliche Führung brauchen.

Und genau deshalb beginnt Führung immer bei der Führungskraft. Sie entscheidet, ob Wertschätzung ein gut gemeintes Wort bleibt oder jeden Tag im Unternehmen erlebbar wird.

Wertschätzung beginnt nicht mit einer Maßnahme.

Sie beginnt mit dem Verständnis für die Persönlichkeiten in deinem Team.

In meinem Mentoring begleite ich Geschäftsführer und erfahrene Führungskräfte dabei, die Bedürfnisse hinter den Persönlichkeiten ihrer Mitarbeiter sichtbar zu machen. Dadurch entstehen passendere Aufgabenverteilungen, stärkere Zusammenarbeit und eine Führung, die nicht künstlich wertschätzend wirken muss, sondern von Mitarbeitern genau so erlebt wird.

Wenn du Führung neu denken möchtest, lass uns darüber sprechen.

➡️ Zum Mentoring für Geschäftsführer und Führungskräfte

FAQ zum Thema Wertschätzung am Arbeitsplatz

Was bedeutet Wertschätzung am Arbeitsplatz?

Wertschätzung am Arbeitsplatz bedeutet nicht, Mitarbeitern möglichst viele Benefits anzubieten. Sie entsteht, wenn Führungskräfte die Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter verstehen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen sie ihre Stärken einsetzen können.

Warum fühlen sich Mitarbeiter trotz Benefits oft nicht wertgeschätzt?

Benefits können eine gute Unternehmenskultur unterstützen. Sie ersetzen jedoch keine gute Führung. Mitarbeiter erleben Wertschätzung vor allem im täglichen Umgang, durch passende Aufgaben, individuelle Kommunikation und das Gefühl, mit ihrer Persönlichkeit wahrgenommen zu werden.

Wie können Führungskräfte Wertschätzung im Alltag zeigen?

Echte Wertschätzung beginnt damit, die Bedürfnisse hinter den unterschiedlichen Persönlichkeiten zu erkennen. Häufig reichen kleine Veränderungen bei der Aufgabenverteilung, der Kommunikation oder den Verantwortlichkeiten aus, um Mitarbeitern ihre Stärken besser einsetzen zu lassen.

Welche Rolle spielt Persönlichkeit bei wertschätzender Führung?

Persönlichkeit erklärt, warum Menschen unterschiedlich denken, entscheiden und handeln. Wer diese Unterschiede versteht, kann Mitarbeiter individueller führen. Genau daraus entsteht häufig das Gefühl von Wertschätzung.

Warum ist Wertschätzung ein wirtschaftlicher Faktor?

Wertschätzung beeinflusst Eigenverantwortung, Zusammenarbeit, Mitarbeiterbindung und die Qualität von Entscheidungen. Sie wirkt sich damit unmittelbar auf Fluktuation, Produktivität und den langfristigen Unternehmenserfolg aus.

Kann Wertschätzung Fachkräftemangel und Fluktuation reduzieren?

Wertschätzung allein löst diese Herausforderungen nicht. Sie schafft jedoch die Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter sich langfristig mit ihrem Unternehmen identifizieren, Verantwortung übernehmen und seltener kündigen. Dadurch kann sie einen wichtigen Beitrag zur Mitarbeiterbindung leisten.

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Mitarbeiter Onboarding

Ralf Nuppenau — Tue, 18 Oct 2022 07:45:23 +0000

Mitarbeiter Onboarding

Unternehmen investieren viel Zeit in die Suche nach neuen Mitarbeitern. Stellen werden ausgeschrieben, Bewerbungen gesichtet, Gespräche geführt und irgendwann fällt die Entscheidung füreinander. Gerade in Zeiten, in denen geeignete Bewerber schwer zu finden sind, ist die Erleichterung häufig groß, wenn der Arbeitsvertrag endlich unterschrieben ist. Und ausgerechnet danach beginnt in vielen Unternehmen die Improvisation.

Der Arbeitsplatz wird vorbereitet, ein Kollege übernimmt die Einarbeitung und in den ersten Tagen werden möglichst viele Informationen vermittelt. Der neue Mitarbeiter soll schließlich schnell produktiv werden. Das ist nachvollziehbar, greift aber zu kurz. Denn ein neuer Mitarbeiter muss nicht nur lernen, was er zu tun hat. Er muss verstehen, wie das Unternehmen funktioniert, was von ihm erwartet wird, welche Verantwortung er übernehmen kann und wie Zusammenarbeit tatsächlich gelebt wird. Genau darin liegt der Unterschied zwischen Einarbeitung und gutem Mitarbeiter Onboarding.

Onboarding ist mehr als Einarbeitung

Einarbeitung vermittelt vor allem fachliches Wissen. Welche Aufgaben gehören zur Position? Welche Programme werden genutzt? Welche Abläufe müssen eingehalten werden? Wo befinden sich Informationen und wer ist für welches Thema zuständig? All das ist notwendig und lässt sich vergleichsweise gut standardisieren.

Onboarding geht darüber hinaus. Ein neuer Mitarbeiter muss Orientierung gewinnen. Er muss verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden, welche Erwartungen seine Führungskraft an ihn hat, wie die verschiedenen Bereiche zusammenarbeiten und welche geschriebenen und ungeschriebenen Regeln im Unternehmen gelten. Dazu gehört auch die Frage, wie viel Eigenverantwortung tatsächlich erwünscht ist. In einer Stellenausschreibung lässt sich leicht von flachen Hierarchien und selbstständigem Arbeiten sprechen. Entscheidend ist, was ein neuer Mitarbeiter davon im Alltag erlebt.

Genau deshalb ist Onboarding keine Aufgabe, die mit einer Checkliste abgeschlossen ist. Die Checkliste kann dafür sorgen, dass Laptop, Schlüssel, Zugänge und notwendige Unterlagen vorhanden sind. Ob ein Mitarbeiter seinen Platz im Unternehmen findet, entscheidet sich an anderer Stelle.

Was ich auf See über Onboarding gelernt habe

Nach mehr als 50.000 Seemeilen auf den Weltmeeren habe ich eine Form von Onboarding kennengelernt, bei der wenig dem Zufall überlassen werden kann. Auf einem Schiff reicht es nicht, einem neuen Besatzungsmitglied seinen Arbeitsplatz zu zeigen und darauf zu hoffen, dass der Rest mit der Zeit kommt. Auf See gibt es keine Feuerwehr, die man im Ernstfall einfach anrufen kann. Jeder muss wissen, was zu tun ist.

Deshalb kümmern sich unterschiedliche Personen und Bereiche nach klaren Abläufen um neue Besatzungsmitglieder. Sie lernen nicht nur ihre eigentliche Aufgabe kennen. Sie müssen verstehen, wer welche Verantwortung trägt, wie Bereiche zusammenspielen, welche Abläufe verbindlich sind und welche zusätzlichen Aufgaben sie in besonderen Situationen übernehmen. Das braucht Zeit. Gleichzeitig sorgt genau dieses Investment dafür, dass Menschen schneller selbstständig handeln können, weil sie Zusammenhänge verstehen.

Natürlich ist ein mittelständisches Unternehmen kein Schiff. Der grundlegende Gedanke lässt sich trotzdem übertragen: Ein neuer Mitarbeiter braucht nicht möglichst schnell möglichst viele Informationen. Er braucht möglichst schnell Orientierung.

Mitarbeiter Onboarding beginnt vor dem ersten Arbeitstag

Die Grundlage dafür entsteht bereits im Recruiting. Bewerber entwickeln während des gesamten Auswahlprozesses eine Vorstellung davon, wie ein Unternehmen funktioniert. Wie verbindlich sind Absprachen? Wie schnell erfolgen Rückmeldungen? Wie werden Gespräche geführt? Welche Erwartungen werden formuliert? Und passt das tatsächliche Verhalten zu dem Bild, das auf der Karriereseite vermittelt wird?

Mit der Entscheidung füreinander beginnt dann die eigentliche Vorbereitung des Onboardings. Zwischen Vertragsunterschrift und erstem Arbeitstag liegen häufig mehrere Wochen oder sogar Monate. Diese Zeit lässt sich nutzen, ohne einen zukünftigen Mitarbeiter bereits mit Informationen zu überfrachten. Ein Ansprechpartner, eine kurze Information zum Ablauf des ersten Tages, notwendige organisatorische Hinweise oder ein erster Überblick über wichtige Termine schaffen früh Orientierung und Verbindlichkeit.

Gleichzeitig zeigt sich hier, warum Recruiting und Onboarding nicht getrennt voneinander betrachtet werden sollten. Im Auswahlprozess entstehen Erwartungen auf beiden Seiten. Es wird geklärt, welche Aufgaben eine Position umfasst, welche Anforderungen bestehen und welcher Mensch dazu passen könnte. Im Onboarding muss daraus gelebte Realität werden. Wer beispielsweise bereits bei der stärkenorientierten Stellenausschreibung genauer beschreibt, was eine Position tatsächlich verlangt, schafft damit auch eine bessere Grundlage für die spätere Einarbeitung und Führung.

Die ersten Tage entscheiden über Orientierung, nicht über Höchstleistung

Gerade wenn eine Position längere Zeit unbesetzt war, ist der Wunsch verständlich, dass der neue Mitarbeiter möglichst schnell Aufgaben übernimmt. Im bestehenden Team ist Arbeit liegen geblieben, Kollegen haben zusätzliche Aufgaben übernommen und die Führungskraft möchte endlich wieder entlastet werden. Genau dieser Druck kann dazu führen, dass Onboarding auf das Notwendigste reduziert wird.

Kurzfristig spart das Zeit. Langfristig kann genau diese Zeit fehlen. Wissen, das nie vermittelt wurde, wird einige Wochen später selbstverständlich vorausgesetzt. Zuständigkeiten bleiben unklar. Fehler entstehen nicht aufgrund mangelnder Fähigkeiten, sondern weil Zusammenhänge fehlen. Kollegen erklären Dinge mehrfach oder wundern sich darüber, warum der neue Mitarbeiter bestimmte Abläufe noch immer nicht kennt.

Das Ziel der ersten Tage sollte deshalb nicht Höchstleistung sein. Es geht darum, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass ein Mitarbeiter zunehmend selbstständig und sicher arbeiten kann. Geschwindigkeit entsteht dann nicht dadurch, dass Einarbeitung möglichst kurz gehalten wird, sondern dadurch, dass sie sinnvoll aufgebaut ist.

Neue Mitarbeiter sollten nicht nur ihren eigenen Arbeitsplatz verstehen

Eine Erfahrung aus meiner Zeit auf See halte ich auch für Unternehmen für besonders wertvoll: Menschen sollten verstehen, was um ihre eigene Aufgabe herum passiert. Im Arbeitsalltag wird darauf häufig verzichtet. Warum sollte jemand aus dem Vertrieb Zeit in anderen Bereichen verbringen? Warum sollte ein Mitarbeiter im Frontoffice Abläufe im Service oder in der Küche kennenlernen? Schließlich soll er möglichst schnell dort eingesetzt werden, wo er gebraucht wird.

Genau an den Schnittstellen entstehen später jedoch viele Probleme. Mitarbeiter treffen Entscheidungen, ohne deren Auswirkungen auf andere Bereiche zu kennen. Abteilungen optimieren ihre eigenen Abläufe und erschweren damit möglicherweise die Arbeit anderer. Informationen werden nicht weitergegeben, weil ihre Bedeutung für den nächsten Prozessschritt nicht bekannt ist.

Ein gutes Onboarding schafft deshalb nicht nur fachliche Sicherheit innerhalb der eigenen Position. Es vermittelt ein Verständnis dafür, welchen Beitrag die eigene Arbeit zum Gesamtergebnis leistet und von welchen Menschen und Bereichen sie abhängig ist. Gerade in kleineren und mittelständischen Unternehmen kann dieses Verständnis die Zusammenarbeit erheblich erleichtern.

Gleiches Onboarding bedeutet nicht identisches Onboarding

Viele Bestandteile eines Onboardingprozesses sollten standardisiert sein. Jeder neue Mitarbeiter sollte notwendige Informationen erhalten, Ansprechpartner kennen und wissen, welche Termine und Gespräche vorgesehen sind. Standards verhindern, dass wichtige Themen davon abhängen, welcher Kollege gerade Zeit für die Einarbeitung hat.

Menschen benötigen innerhalb dieses Rahmens trotzdem unterschiedliche Formen der Orientierung. Ein Mitarbeiter möchte zunächst genau wissen, welche Vorgaben gelten und woran seine Arbeit gemessen wird. Ein anderer möchte früh Zusammenhänge verstehen und eigene Ideen einbringen. Manche Menschen benötigen regelmäßigen Austausch, andere arbeiten schneller selbstständig und melden sich, wenn sie Unterstützung brauchen. Wer alle neuen Mitarbeiter identisch führt, macht es sich organisatorisch einfach, erreicht aber nicht automatisch das gleiche Ergebnis.

Genau hier beginnt Führung. Nicht jeder Mitarbeiter braucht einen vollkommen individuellen Onboardingplan. Aber eine Führungskraft sollte erkennen, was ein Mensch benötigt, um innerhalb eines gemeinsamen Rahmens gut arbeiten zu können. Gleichbehandlung schafft einen einheitlichen Prozess. Gute Führung sorgt dafür, dass unterschiedliche Menschen darin erfolgreich werden können.

Die Führungskraft kann Onboarding nicht delegieren

Natürlich muss eine Führungskraft nicht jeden Prozess selbst erklären. Kollegen können fachliche Abläufe vermitteln, HR kann organisatorische Themen vorbereiten, die IT richtet Systeme ein und ein erfahrener Mitarbeiter kann als fester Ansprechpartner durch die ersten Wochen begleiten. Gerade dadurch lässt sich ein Onboardingprozess sinnvoll auf mehrere Schultern verteilen.

Die Führungsverantwortung lässt sich jedoch nicht delegieren. Ein neuer Mitarbeiter muss von seiner Führungskraft erfahren, was von ihm erwartet wird, welche Verantwortung er übernehmen soll, welche Entscheidungen er selbst treffen darf und wann Abstimmung notwendig ist. Ebenso wichtig ist die Frage, woran gute Arbeit gemessen wird. Was bedeutet in diesem Unternehmen ein gutes Ergebnis? Welche Prioritäten gelten, wenn nicht alles gleichzeitig erledigt werden kann?

Diese Gespräche sind nicht nur für den neuen Mitarbeiter wichtig. Sie zwingen auch die Führungskraft dazu, die eigene Erwartung klar zu formulieren. Manches, was für langjährige Mitarbeiter selbstverständlich erscheint, wurde irgendwann gelernt und ist nirgendwo dokumentiert. Ein neuer Mitarbeiter kann dieses Wissen nicht haben. Wenn Führung Erwartungen nicht ausspricht, darf sie sich später nicht darüber wundern, dass jemand andere Entscheidungen trifft.

Ein sinnvoller Onboardingprozess braucht feste Etappen

Gutes Onboarding muss nicht kompliziert sein. Entscheidend ist, dass bereits vor dem Arbeitsbeginn feststeht, wer welche Teile der Einarbeitung übernimmt und wann wichtige Gespräche stattfinden. Diese Termine sollten nicht erst dann vereinbart werden, wenn Fragen oder Probleme entstehen. Gerade in einem vollen Arbeitsalltag besteht sonst die Gefahr, dass aus einem geplanten Gespräch immer wieder ein „nächste Woche“ wird.

Vor dem ersten Arbeitstag sollten die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen sein. Am ersten Tag geht es vor allem um Menschen, Orientierung und die unmittelbare Arbeitsumgebung. In der ersten Woche kommen fachliche Abläufe, wichtige Schnittstellen und erste Aufgaben hinzu. Nach einigen Wochen verändert sich die Perspektive. Jetzt kann der Mitarbeiter bereits beurteilen, wo Erwartungen unklar geblieben sind, welche Informationen fehlen und was ihm die Arbeit erleichtern würde.

Auch Gespräche nach etwa 30 und 90 Tagen sowie rechtzeitig vor dem Ende der Probezeit sind deshalb sinnvoll. Diese Gespräche schaffen zugleich die Grundlage für eine Gesprächskultur, die später nicht auf ein einziges Mitarbeiterjahresgespräch reduziert werden sollte. Nicht als formaler Pflichttermin, sondern als Gelegenheit für beide Seiten, die Zusammenarbeit zu überprüfen. Was funktioniert bereits gut? Wo bestehen unterschiedliche Erwartungen? Welche Aufgaben können zunehmend eigenständig übernommen werden? Wo braucht es noch Unterstützung oder Wissen?

Onboarding zeigt, wie Führung im Unternehmen wirklich funktioniert

Im Recruiting lässt sich vieles versprechen. Von Wertschätzung, Eigenverantwortung, kurzen Entscheidungswegen und einer guten Unternehmenskultur ist schnell gesprochen. In den ersten Wochen erlebt ein Mitarbeiter, was davon tatsächlich existiert.

Wird sein erster Arbeitstag vorbereitet oder sucht morgens erst einmal jemand einen freien Schreibtisch? Weiß der angekündigte Ansprechpartner überhaupt, dass ein neuer Kollege kommt? Finden vereinbarte Gespräche statt? Sind Verantwortlichkeiten klar? Darf der Mitarbeiter tatsächlich Entscheidungen treffen oder wird Eigenverantwortung nur so lange begrüßt, bis jemand eine andere Entscheidung trifft als die Führungskraft?

Onboarding ist deshalb immer auch ein Realitätstest für die eigene Unternehmenskultur. Neue Mitarbeiter kennen viele interne Selbstverständlichkeiten noch nicht. Sie erleben das Unternehmen mit einem Blick, der langjährigen Mitarbeitern häufig verloren gegangen ist. Diese Perspektive kann für Führungskräfte ausgesprochen wertvoll sein, wenn sie bereit sind, danach zu fragen.

Warum schlechtes Mitarbeiter Onboarding später teuer wird

Fehlendes Onboarding zeigt sich nicht immer sofort. Ein Mitarbeiter kann seine Aufgaben erledigen und trotzdem wichtige Zusammenhänge nicht verstanden haben. Die Folgen werden häufig erst später sichtbar: Aufgaben müssen korrigiert werden, Informationen fehlen, Verantwortlichkeiten werden unterschiedlich interpretiert oder Kollegen gleichen Wissenslücken dauerhaft aus.

Damit steigen nicht nur die direkten Kosten der Einarbeitung. Unklarheit belastet auch die Zusammenarbeit. Besonders problematisch wird es, wenn Führungskräfte irgendwann Wissen voraussetzen, das nie systematisch vermittelt wurde. Aus einem strukturellen Versäumnis wird dann schnell eine vermeintliche Schwäche des Mitarbeiters.

Im ungünstigsten Fall endet die Zusammenarbeit bereits während der Probezeit. Natürlich ist nicht jede frühe Kündigung auf schlechtes Onboarding zurückzuführen. Wenn Unternehmen jedoch erhebliche Ressourcen in Recruiting investieren, sollten sie ebenso sorgfältig darüber nachdenken, was nach der Vertragsunterschrift passiert. Mitarbeiterbindung beginnt nicht erst nach mehreren Jahren Betriebszugehörigkeit.

Mitarbeiter Onboarding endet nicht nach der ersten Woche

Ein Rundgang durch das Unternehmen, einige Schulungen und ein gemeinsames Mittagessen machen noch kein erfolgreiches Onboarding. Entscheidend ist, ob ein neuer Mitarbeiter zunehmend versteht, wie er seine Rolle eigenständig ausfüllen kann und welchen Handlungsspielraum er dabei besitzt.

Wie lange dieser Prozess dauert, hängt von der Position, der Organisation und dem Menschen ab. Deshalb halte ich wenig davon, Onboarding ausschließlich über eine bestimmte Anzahl von Tagen zu definieren. Der bessere Maßstab ist die gewonnene Orientierung: Kennt der Mitarbeiter seine Aufgaben und Verantwortlichkeiten? Versteht er wichtige Zusammenhänge? Weiß er, an wen er sich bei unterschiedlichen Fragen wenden kann? Kennt er die Erwartungen seiner Führungskraft und kann er zunehmend selbstständig entscheiden?

Ein guter Onboardingprozess schafft genau dafür den Rahmen. Die eigentliche Wirkung entsteht jedoch durch die Menschen, die ihn ausfüllen. Und spätestens an diesem Punkt wird aus einem organisatorischen Prozess eine Führungsaufgabe.

Fazit: Gutes Onboarding schafft Orientierung

Mitarbeiter Onboarding braucht Zeit. Diese Zeit lässt sich nicht vollständig durch Checklisten, digitale Prozesse oder einen möglichst effizienten ersten Arbeitstag ersetzen. Unternehmen können vieles standardisieren und dadurch erheblich vereinfachen. Die persönliche Führungsarbeit bleibt trotzdem notwendig.

Nach mehr als 50.000 Seemeilen ist für mich ein Gedanke geblieben, der weit über die Seefahrt hinausgeht: Menschen können Verantwortung besser übernehmen, wenn sie nicht nur ihre eigene Aufgabe kennen, sondern verstehen, wie das System um sie herum funktioniert.

Genau das sollte gutes Mitarbeiter Onboarding leisten. Nicht möglichst viele Informationen in möglichst kurzer Zeit vermitteln, sondern einem neuen Mitarbeiter die Orientierung geben, die er braucht, um seinen Platz im Unternehmen zu finden und zunehmend eigenständig Verantwortung zu übernehmen.

Für mich gehört Onboarding deshalb zum Recruitingprozess dazu. Die Personalsuche ist nicht abgeschlossen, wenn der Arbeitsvertrag unterschrieben ist. Erst wenn aus einem passenden Bewerber ein Mitarbeiter geworden ist, der seine Aufgabe, seinen Handlungsspielraum und das Unternehmen versteht, hat Recruiting sein eigentliches Ziel erreicht.

Recruiting endet nicht mit der Vertragsunterschrift

Eine gute Stellenbesetzung beginnt lange vor dem ersten Bewerbungsgespräch und endet nicht mit der Unterschrift unter dem Arbeitsvertrag. Stellenausschreibung, Auswahlprozess, persönliche Passung und Onboarding greifen ineinander.

Genau diese Bereiche betrachte ich gemeinsam mit Unternehmen im Rahmen von Recruiting optimieren. Nicht mit dem Ziel, Recruiting komplizierter zu machen, sondern die entscheidenden Stellen im Prozess genauer zu betrachten und Fehlbesetzungen möglichst zu vermeiden.

→ Recruiting optimieren

Häufige Fragen zum Mitarbeiter Onboarding

Was gehört zu einem guten Mitarbeiter Onboarding?

Ein gutes Onboarding umfasst mehr als die fachliche Einarbeitung. Neue Mitarbeiter sollten ihre Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ansprechpartner kennen, wichtige Abläufe und Schnittstellen verstehen und wissen, was ihre Führungskraft von ihnen erwartet. Gleichzeitig geht es darum, die Zusammenarbeit und Unternehmenskultur kennenzulernen und zunehmend selbstständig handeln zu können.

Wie lange dauert das Onboarding eines neuen Mitarbeiters?

Dafür gibt es keinen allgemeingültigen Zeitraum. Je nach Position, Unternehmen und Vorerfahrung kann das Onboarding einige Wochen oder mehrere Monate dauern. Entscheidend ist weniger eine bestimmte Anzahl von Tagen als die Frage, ob der Mitarbeiter genügend Orientierung gewonnen hat, um seine Rolle zunehmend eigenständig auszufüllen.

Wann beginnt Mitarbeiter Onboarding?

Die Grundlage entsteht bereits während des Recruitings. Das eigentliche Onboarding beginnt spätestens mit der Entscheidung füreinander und damit bereits vor dem ersten Arbeitstag. Die Zeit zwischen Vertragsunterschrift und Arbeitsbeginn kann genutzt werden, um organisatorische Fragen zu klären, Ansprechpartner zu benennen und dem neuen Mitarbeiter einen ersten Überblick zu geben.

Wer ist für das Onboarding verantwortlich?

Onboarding kann auf mehrere Personen verteilt werden. Kollegen übernehmen beispielsweise die fachliche Einarbeitung, HR organisiert administrative Themen und ein Pate kann im Arbeitsalltag unterstützen. Die Verantwortung der Führungskraft bleibt trotzdem bestehen. Sie muss insbesondere Erwartungen, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsspielräume und Prioritäten mit dem neuen Mitarbeiter klären.

Was sind typische Fehler beim Mitarbeiter Onboarding?

Typische Fehler sind fehlende Vorbereitung, unklare Zuständigkeiten, zu viele Informationen in kurzer Zeit und der Versuch, einen neuen Mitarbeiter möglichst schnell vollständig produktiv einzusetzen. Problematisch ist außerdem, wenn Führungskräfte später Wissen oder Verhaltensweisen voraussetzen, die während des Onboardings nie vermittelt oder besprochen wurden.

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