Team motivieren: Was Führung wirklich beeinflussen kann
Motivation wird in Unternehmen häufig dann zum Thema, wenn etwas nicht mehr funktioniert. Die Leistung lässt nach, Eigeninitiative fehlt, Aufgaben bleiben liegen oder ein guter Mitarbeiter wirkt plötzlich deutlich weniger engagiert. Dann beginnt die Suche nach Möglichkeiten, das Team wieder zu motivieren. Ein neues Ziel, mehr Anerkennung, ein Bonus, ein Teamevent oder das nächste Incentive sollen neuen Schwung bringen.
Dabei lohnt sich eine andere Frage: Kann eine Führungskraft ihre Mitarbeiter überhaupt motivieren?
Ich halte den Einfluss von Führung für groß. Aber nicht in der Form, wie Motivation häufig verstanden wird. Führung kann einen Menschen nicht beliebig motivieren. Sie kann jedoch erheblichen Einfluss darauf nehmen, ob vorhandene Motivation erhalten bleibt oder im Arbeitsalltag nach und nach verloren geht.
Kann man Mitarbeiter überhaupt motivieren?
Drei unterschiedliche Situationen zeigen ziemlich gut, wo das eigentliche Problem liegt.
Szenario 1: Der Bewerber ohne Motivation
Du sitzt einem fachlich interessanten Bewerber gegenüber. Seine Qualifikationen passen, die Erfahrung stimmt, auf dem Papier könnte er dein Wunschkandidat sein. Im Gespräch wird jedoch deutlich, dass kaum Interesse an der Position oder deinem Unternehmen vorhanden ist.
Ich habe selbst ein solches Gespräch erlebt. Der Bewerber sagte mir offen, dass er sich vor unserem Termin noch nicht einmal mit unserer Internetseite, unseren Werten oder unseren Themen beschäftigt hatte.
Würdest du diesen Menschen einstellen und darauf vertrauen, dass du ihn anschließend schon motiviert bekommst? Wahrscheinlich nicht. Bereits bei der Personalauswahl erwarten wir ein gewisses Maß an eigener Motivation.
Szenario 2: Der Mitarbeiter hat seine Motivation verloren
Anders sieht es bei einem Mitarbeiter aus, der schon länger im Unternehmen arbeitet. Vielleicht war er bei seiner Einstellung engagiert, zuverlässig und leistungsbereit. Heute erkennst du davon deutlich weniger.
Jetzt wird häufig versucht, Motivation wiederherzustellen. Es werden Gespräche geführt, Ziele vereinbart oder neue Anreize geschaffen. Das kann sinnvoll sein. Es beantwortet aber noch nicht die entscheidende Frage:
Was ist zwischen Einstellung und heute passiert?
Wenn ein ursprünglich motivierter Mitarbeiter sein Verhalten verändert, muss nicht automatisch mangelnde Leistungsbereitschaft dahinterstehen. Aufgaben, Führung, Entwicklungsmöglichkeiten, Verantwortlichkeiten oder Rahmenbedingungen können sich verändert haben. Ebenso kann ein Mitarbeiter feststellen, dass das, was fachlich gut zu ihm passt, persönlich dauerhaft nicht zu ihm passt.
Szenario 3: Der Mitarbeiter ist bereits hoch motiviert
Der dritte Mitarbeiter liefert zuverlässig gute Ergebnisse. Er übernimmt Verantwortung, denkt mit und braucht niemanden, der ihn jeden Morgen neu antreibt. Was genau willst du bei ihm zusätzlich motivieren?
Für Führung entsteht hier eine ganz andere Aufgabe. Sie muss nicht ständig neue Motivation erzeugen. Sie sollte vielmehr darauf achten, dass sie die vorhandene Motivation nicht beschädigt. Genau darin liegt für mich ein wesentlicher Unterschied.
Führung kann Motivation nicht beliebig herstellen. Sie kann aber Bedingungen schaffen, unter denen vorhandene Motivation erhalten bleibt oder verloren geht.
Warum motivierte Mitarbeiter ihre Motivation verlieren
Ein moderner Arbeitsplatz, ein gutes Gehalt, kostenloses Obst oder ein Firmenwagen können attraktive Rahmenbedingungen sein. Trotzdem verlassen qualifizierte und ursprünglich motivierte Mitarbeiter Unternehmen, die all das bieten.
Das ist kein Widerspruch. Denn Motivation entsteht nicht allein durch das, was ein Unternehmen zusätzlich anbietet.
Ein Mitarbeiter kann beispielsweise fachlich hervorragend für eine Position geeignet sein und trotzdem dauerhaft mit den Bedingungen seiner Arbeit hadern. Ein anderer übernimmt gerne Verantwortung, erlebt aber bei jeder Entscheidung Kontrolle. Ein Mitarbeiter möchte gestalten, bekommt jedoch jahrelang dieselben Aufgaben. Ein anderer schätzt klare Strukturen und erlebt permanent wechselnde Prioritäten.
Genau dieses Zusammenspiel aus fachlicher und persönlicher Passung lässt sich mit der Jobzufriedenheitsmatrix genauer betrachten.
Von außen kann das Verhalten irgendwann ähnlich aussehen. Engagement lässt nach, Entscheidungen werden vermieden oder jemand macht nur noch das Notwendige. Die Ursachen können vollkommen unterschiedlich sein.
Genau deshalb reicht es nicht, auf das sichtbare Verhalten zu reagieren.
Verhalten ist sichtbar. Persönlichkeit erklärt Verhalten.
Wer Mitarbeiter motivieren möchte, sollte deshalb nicht zuerst überlegen, welche Maßnahme das Team jetzt braucht. Interessanter ist die Frage, warum ein Mitarbeiter seine ursprüngliche Motivation nicht mehr in seine Arbeit übersetzen kann.
Intrinsische und extrinsische Motivation im Unternehmen
Bei Motivation wird grundsätzlich zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden. Intrinsische Motivation entsteht aus der Tätigkeit selbst. Ein Mensch beschäftigt sich mit etwas, weil er die Aufgabe interessant findet, etwas gestalten möchte, gerne Verantwortung übernimmt, ein Problem lösen will oder Freude an einem bestimmten Ergebnis hat.
Extrinsische Motivation entsteht dagegen durch einen äußeren Anreiz. Geld, Boni, Prämien, Auszeichnungen oder andere Belohnungen können solche Anreize sein.
Beides gehört zum Arbeitsleben. Gehalt ist selbstverständlich ein wesentlicher Bestandteil eines Arbeitsverhältnisses. Variable Vergütung kann in bestimmten Funktionen sinnvoll sein. Auch Anerkennung oder eine besondere Belohnung können positive Wirkung entfalten.
Problematisch wird es dort, wo Unternehmen versuchen, fehlende intrinsische Motivation dauerhaft durch immer neue äußere Anreize zu ersetzen.
Warum Belohnungen und Incentives Motivation schwächen können
Die Wirkung von Belohnungen auf intrinsische Motivation beschäftigt die Forschung seit Jahrzehnten. Eine bekannte Untersuchung stammt von Mark Lepper und seinen Kollegen. Kinder, die bereits freiwillig und gerne malten, wurden in unterschiedliche Gruppen eingeteilt. Ein Teil erhielt eine angekündigte Belohnung für das Malen, andere Kinder erhielten keine oder eine nicht angekündigte Belohnung. Später wurde untersucht, wie sich ihr freiwilliges Interesse an der Tätigkeit entwickelte. Dieser Gedanke war bereits ein zentraler Bestandteil des bisherigen Artikels über Belohnungen und Incentives.
Für Unternehmen ist daran vor allem eine Frage interessant: Was passiert, wenn ein äußerer Anreiz eine Tätigkeit überlagert, für die vorher bereits eine eigene Motivation vorhanden war?
Ein Vertriebsteam kann durch einen Wettbewerb kurzfristig zusätzliche Aktivität entwickeln. Ein Bonus kann dazu führen, dass ein bestimmtes Ziel stärker verfolgt wird. Eine Prämie kann Aufmerksamkeit auf ein gewünschtes Verhalten lenken. Damit ist aber noch nicht gesagt, dass daraus langfristig mehr Motivation entsteht.
Wenn Mitarbeiter bestimmte Leistungen zunehmend mit einer zusätzlichen Belohnung verbinden, kann sich die Bedeutung der Tätigkeit verändern. Aus „Ich möchte dieses Ergebnis erreichen“ wird möglicherweise irgendwann „Was bekomme ich dafür?“.
Das bedeutet nicht, dass Unternehmen Boni, Provisionen oder Incentives abschaffen sollten. Die Schlussfolgerung wäre zu einfach. Entscheidend ist, welches Verhalten belohnt wird, warum ein Anreiz eingesetzt wird und was nach seinem Wegfall übrig bleibt.
Mitarbeiter belohnen: Wann Anreize sinnvoll sein können
Ein Bonus kann sinnvoll sein, wenn er Bestandteil eines transparenten Vergütungsmodells ist. Ein Teamevent kann ein gemeinsames Erlebnis schaffen. Eine besondere Anerkennung kann deutlich machen, dass eine außergewöhnliche Leistung wahrgenommen wurde.
Schwierig wird es, wenn Belohnungen die Antwort auf ein grundsätzliches Führungsproblem werden.
Wenn ein Mitarbeiter keine Entwicklungsperspektive sieht, löst ein Gutschein dieses Problem nicht. Wenn Verantwortlichkeiten unklar sind, hilft ein Incentive nur begrenzt. Wenn jemand permanent Aufgaben übernimmt, die wenig zu seiner Persönlichkeit passen, verändert auch der nächste Bonus nicht die tägliche Arbeit.
Unternehmen sollten deshalb zwischen Belohnung für eine Leistung und Motivation zur Leistung unterscheiden. Das eine kann Ausdruck von Anerkennung oder Bestandteil eines Vergütungssystems sein. Das andere berührt wesentlich stärker die Frage, warum ein Mensch seine Arbeit überhaupt engagiert erledigt.
Warum dieselben Motivationsmaßnahmen nicht bei jedem funktionieren
Eine der größten Schwächen klassischer Motivationsmaßnahmen liegt darin, dass sie häufig für ein ganzes Team entwickelt werden. Dabei reagieren Menschen sehr unterschiedlich auf dieselben Arbeitsbedingungen.
Der eine Mitarbeiter möchte möglichst viel selbst entscheiden. Der nächste möchte vor einer Entscheidung ausreichend Informationen haben. Einer sucht regelmäßig Austausch, während ein anderer konzentriert arbeiten möchte und ständige Abstimmungen eher als Störung erlebt. Manche Menschen wollen schnell neue Aufgaben übernehmen. Andere möchten zunächst Sicherheit in ihrem bestehenden Verantwortungsbereich gewinnen.
Keine dieser Ausprägungen ist grundsätzlich besser. Problematisch wird es, wenn Führung von sich selbst auf andere schließt. Was mich motiviert, muss nicht meinen Mitarbeiter motivieren. Was ich als Freiheit empfinde, kann ein anderer als fehlende Orientierung erleben. Was für mich hilfreiche Abstimmung ist, kann für jemand anderen unnötige Kontrolle bedeuten.
Hier spielen für mich auch persönliche Stärken und Fähigkeiten eine wichtige Rolle. In meiner eigenen Führungspraxis habe ich immer wieder erlebt, wie unterschiedlich Menschen auf dieselbe Aufgabe reagieren. Was dem einen leichtfällt und selbstverständlich erscheint, verlangt einem anderen deutlich mehr Konzentration ab.
Stärken zeigen dabei nicht nur, was jemand besonders gut kann. Hinter ihnen stehen unterschiedliche Bedürfnisse. Wer beispielsweise gerne organisiert, benötigt andere Bedingungen als jemand, der vor allem neue Ideen entwickelt. Ein Mitarbeiter, der gerne Verantwortung übernimmt, reagiert anders auf enge Vorgaben als jemand, der zunächst Klarheit und Sicherheit benötigt.
Deshalb entsteht gute Führung nicht durch Gleichbehandlung. Sie entsteht auch nicht dadurch, jedem Mitarbeiter jeden Wunsch zu erfüllen. Führung muss verstehen, welche unterschiedlichen Persönlichkeiten im Team zusammenarbeiten und welche Bedingungen sie benötigen, um ihre Aufgaben gut erfüllen zu können. Eine Teamanalyse kann diese Unterschiede sichtbar machen und zeigen, wie Stärken und unterschiedliche Bedürfnisse innerhalb eines Teams verteilt sind.
Was Führungskräfte tatsächlich beeinflussen können
Die Frage „Wie motiviere ich mein Team?“ führt deshalb schnell in die falsche Richtung. Führungskräfte haben keinen direkten Zugriff auf die Motivation eines anderen Menschen. Sie haben aber erheblichen Einfluss auf die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.
Dazu gehört zunächst die Aufgabenverteilung. Nicht jeder Mitarbeiter muss ausschließlich Lieblingsaufgaben übernehmen. Trotzdem macht es einen Unterschied, ob ein großer Teil der täglichen Arbeit zu den eigenen Fähigkeiten und Stärken passt oder ob jemand permanent gegen seine natürliche Arbeitsweise arbeitet.
Ebenso wichtig sind Verantwortung und Entscheidungsspielräume. Wer Verantwortung übertragen bekommt, braucht einen Rahmen, in dem er sie tatsächlich wahrnehmen kann. Verantwortung zu delegieren und anschließend jede Entscheidung wieder an sich zu ziehen, erzeugt keinen Gestaltungsspielraum.
Auch Entwicklung spielt eine Rolle. Dabei geht es nicht zwangsläufig um die nächste Hierarchiestufe. Entwicklung kann mehr Verantwortung, neue Aufgaben, fachliche Vertiefung oder einen veränderten Tätigkeitsbereich bedeuten. Entscheidend ist, dass Führung wahrnimmt, wenn ein Mitarbeiter in seiner bisherigen Rolle nicht mehr ausreichend gefordert wird.
Hinzu kommt die Art der Zusammenarbeit. Kommunikation, Feedback, Verlässlichkeit und Wertschätzung am Arbeitsplatz wirken nicht losgelöst voneinander. Sie bilden den Rahmen, in dem Mitarbeiter erleben, wie ernst ihre Arbeit und ihre Person genommen werden.
Genau hier liegt die eigentliche Führungsaufgabe. Nicht jeden Morgen Motivation zu erzeugen, sondern Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass gute Mitarbeiter ihre Motivation möglichst nicht im Unternehmen verlieren.
Motivation im Team ist auch eine wirtschaftliche Frage
Die wirtschaftlichen Folgen fehlender Motivation beginnen nicht erst mit der Kündigung.
Ein leistungsfähiger Mitarbeiter kann seine Aufgaben weiterhin erledigen und trotzdem längst weniger beitragen, als eigentlich möglich wäre. Ideen werden nicht mehr eingebracht, Entscheidungen häufiger abgesichert und zusätzliche Verantwortung eher vermieden. Die Führungskraft muss häufiger nachfragen, kontrollieren oder Leistung einfordern.
Das Unternehmen bezahlt weiterhin für vorhandenes Können, nutzt es aber immer weniger.
Kommt später eine Kündigung hinzu, werden die Auswirkungen noch deutlicher. Genau deshalb hängen Motivation und Mitarbeiterbindung enger zusammen, als es auf den ersten Blick erscheint. Wissen geht verloren, Aufgaben müssen neu verteilt werden, Recruiting beginnt und ein neuer Mitarbeiter muss eingearbeitet werden. Die sichtbare Fluktuation ist damit häufig nur die letzte wirtschaftliche Folge einer Entwicklung, die wesentlich früher begonnen hat.
Deshalb ist die entscheidende Frage nicht, wie viel ein Unternehmen für Motivation ausgeben sollte. Interessanter ist, welche Bedingungen dazu führen, dass motivierte Menschen irgendwann nicht mehr motiviert arbeiten.
Fazit: Ein Team muss nicht ständig motiviert werden
Ein Bewerber ohne eigene Motivation wird nicht automatisch durch gute Führung zum Leistungsträger. Ein Mitarbeiter, der seine Motivation verloren hat, braucht nicht zwangsläufig den nächsten Anreiz. Und ein hochmotivierter Mitarbeiter braucht möglicherweise überhaupt keine zusätzliche Motivation.
Führung muss deshalb weniger darüber nachdenken, wie Menschen motiviert werden können, und genauer verstehen, was ihre vorhandene Motivation unterstützt oder beschädigt.
Motivation ist dann nicht das Ergebnis einer einzelnen Maßnahme. Sie wird zu einem Ergebnis guter Führung.
Wenn Motivation zum Führungsthema wird
Wenn du feststellst, dass Motivation im Team nachlässt, liegt die Lösung selten in der nächsten Motivationsmaßnahme. Entscheidend ist zu verstehen, was bei einzelnen Mitarbeitern tatsächlich dahintersteht und welchen Anteil Aufgaben, Persönlichkeit, Zusammenarbeit und Führung daran haben.
Genau dort setzt mein 1:1 Mentoring für Unternehmer und Geschäftsführer an. Wir betrachten nicht nur das sichtbare Verhalten im Team, sondern die Zusammenhänge dahinter und entwickeln daraus konkrete Veränderungen für deinen Führungsalltag.
Häufige Fragen zur Motivation im Team
Führungskräfte können Motivation nicht beliebig erzeugen. Sie können aber die Bedingungen beeinflussen, unter denen Mitarbeiter motiviert arbeiten. Dazu gehören passende Aufgaben, Verantwortung, Entscheidungsspielräume, Entwicklungsmöglichkeiten und eine Führung, die unterschiedliche Persönlichkeiten berücksichtigt.
Intrinsische Motivation entsteht aus der Tätigkeit selbst, beispielsweise durch Interesse an einer Aufgabe, Gestaltungsmöglichkeiten oder den Wunsch, ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Extrinsische Motivation entsteht durch äußere Anreize wie Boni, Prämien oder andere Belohnungen. Beide Formen können im Arbeitsleben eine Rolle spielen.
Boni und Incentives können Verhalten kurzfristig beeinflussen und in bestimmten Situationen sinnvoll sein. Problematisch wird es, wenn Unternehmen damit fehlende Motivation oder grundlegende Führungsprobleme ausgleichen wollen. Ein zusätzlicher Anreiz löst beispielsweise keine fehlende Entwicklungsperspektive, unklare Verantwortung oder dauerhaft unpassende Aufgaben.
Die Ursachen können sehr unterschiedlich sein. Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten, zu wenig oder zu viel Entscheidungsspielraum, unpassende Aufgaben, permanente Kontrolle oder Arbeitsbedingungen, die nicht zur Persönlichkeit passen, können dazu beitragen. Deshalb sollte Führung nicht nur auf nachlassendes Engagement reagieren, sondern klären, was sich für den Mitarbeiter verändert hat.
Nicht jeder Mitarbeiter braucht dieselben Bedingungen, um engagiert arbeiten zu können. Individuelle Führung bedeutet jedoch nicht, jedem Mitarbeiter jeden Wunsch zu erfüllen. Entscheidend ist, Unterschiede bei Persönlichkeit, Stärken, Aufgaben und Bedürfnissen zu verstehen und innerhalb des betrieblich möglichen Rahmens zu berücksichtigen.
